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MANAGEMENT
_TALENT MANAGEMENT
personalmagazin 08/17
A
ls hoch spezialisiertes Techno-
logieunternehmen muss die
Sick AG für die Zukunft vor-
bauen. Aktuell plant Sick den
usbau des Produktportfolios sowohl im
Kerngeschäft der Industrieautomation
als auch im Entwicklungsfeld der so-
genannten Industrie 4.0. Um dabei er-
folgreich zu sein, ist umfangreiches
Know-how gefragt. Umso mehr hängt
dies von einer kompetenten und enga-
gierten Belegschaft ab. Deshalb fördert
Sick eine lern- und entwicklungsbereite
Kultur, die es ermöglicht, die Unterneh-
mensziele langfristig zu sichern.
Von der Vision zur Umsetzung
2014 hat die Sick AG diesen Punkt in ei-
ner Zukunftsvision festgehalten: Unter
dem Leitgedanken von Unabhängigkeit,
Von
Ansgar Metz, Almud Kranz
und
Verena Wenning
Innovation und Leadership sollen die He-
rausforderungen der Globalisierung und
Digitalisierung gemeistert sowie damit
verbundene neue Chancen genutzt wer-
den – im Markt wie in der Organisation.
Ziel ist es, das Geschäftsmodell von Sick
bis 2020 zum Vorbild für die Sensorik-
Branche zu machen und Kompetenz-
vorteile gegenüber den Wettbewerbern
systematisch auszubauen. Dazu will die
Sick AG eine globale Unternehmenskul-
tur etablieren, die intern „Culture of Sha-
ring and Trust“ genannt wird. Wie es der
Name andeutet, sind alle Organisations-
ebenen, Funktionsbereiche und Tochter-
gesellschaften in die Entwicklungs- und
Transformationsprozesse eingebunden.
Jeder Bereich soll dabei eigenständige
Beiträge zur Umsetzung der Zukunftsvi-
sion liefern.
HRwar dafür verantwortlich, das Kom-
petenzmanagement im Hinblick auf die
Ziele der langfristigen Unternehmens-
strategie zu überprüfen, zu erweitern
und anzupassen. Eine weitere Heraus-
forderung lag darin, die verschiedenen
Kompetenzebenen entsprechend zu ge-
stalten. 2014 legte HR dazu das „Global
Competence Management“ (siehe Gra-
fik) als zentrales Strategieprojekt auf.
Ein Kompetenzmodell für die Zukunft
Das Herzstück des Projekts ist das Kom-
petenzmodell „Sick Corporate Compe-
tences“. Es beschreibt die Zusammen-
hänge und Elemente der Kompetenzen,
die zur Umsetzung der Unternehmens-
strategie notwendig sind. Zugleich ist
es eine Vorlage, an der konkrete Pro-
gramme, Maßnahmen und Instrumente
der Kompetenzförderung ausgerichtet
werden können. Die Kompetenzachsen
des Modells bilden die übergeordneten
Grundhaltungen „Verantwortung und
unternehmensweites Denken“, „Inno-
vation und Effektivität“ sowie „Respekt
und Vertrauen“. Hieran schließen die
Kompetenzfelder „Sozialkompetenzen“,
„Führungskompetenzen“ und „Fach-
kompetenzen“ an.
HR hat dabei bereits bestehende An-
sätze zum Kompetenzmanagement im
Modell der Corporate Competence auf-
gefangen, sodass diese weiter ausgebaut
werden können. Ein Beispiel sind die
2009 formulierten Grundsätze zur Füh-
rung und Zusammenarbeit, die insbeson-
dere auf das Erkennen und Anerkennen
von Leistungen sowie die Förderung in-
dividueller Entwicklung und Selbstver-
antwortung abzielen. Zugleich sind neue
strategierelevante Kompetenzfelder im
Führungsbereich berücksichtigt, etwa
der „Aufbau unternehmensweiter Koo-
perationen“ oder das „Sensor-Sein“, also
die Fähigkeit, Bedürfnisse im Umgang
mit Kunden und Kollegen wahrzuneh-
men. Jedem Element des Kompetenz-
spektrums ordnet das Modell wiederum
mehrere Indikatoren zu. Diese fungieren
als Orientierungsanker für die Gestal-
tung entwicklungsrelevanter Tools und
Trainings. Die jeweiligen Indikatoren
können zugleich verwendet werden, um
individuelle Kompetenz- oder Anforde-
rungsprofile zu erstellen.
Sensor für den Bedarf sein
Als Alternative zu allgemeinen Kom-
petenzansätzen oder auch positionsori-
Kompetenz als Strategieprojekt
PRAXIS.
Die Sick AG will mit ihrem Geschäftsmodell zum Vorbild für die Sensorik-
Branche werden. Dabei soll ein unternehmensweites Kompetenzmanagement helfen.
VIDEO
Ein Video in unserer App illustriert, dass
die Sick AG bei der Förderung von Ta-
lenten bereits frühzeitig einsteigt – wie
hier beim Wettbewerb „Jugend forscht“.
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