48
ORGANISATION
_EMPLOYEE EXPERIENCE
personalmagazin 11/17
U
nternehmen erleben eine
Phase disruptiven Wandels
– Geschäftsmodelle, Orga-
nisationsstrukturen und die
Art der Zusammenarbeit stehen auf
dem Prüfstand. Wie verändert sich die
HR-Funktion in Reaktion auf diese He-
rausforderungen? Ein möglicher Ansatz
zur Neukonzeption der HR-Funktion ist
das Konzept der „Employee Experience“
(EX). Bisher wurde dies in diesem Zu-
sammenhang jedoch nur vereinzelt im
deutschen Sprachraum diskutiert. Inter-
national, vor allem in den USA, ist die
Diskussion weiter vorangeschritten. Dies
zeigt sich unter anderem in neuen Stel-
lenbezeichnungen für HR-Rollen. Bisher
noch nicht untersucht wurde, ob und wie
die Einführung des EX-Konzepts und die
neuen Stellen die Personalarbeit verän-
dern. Wir beleuchten in diesem Beitrag
den Hintergrund dieses Konzepts und
analysieren anhand von exemplarischen
Stellenausschreibungen, wie er in Orga-
nisationen aktuell umgesetzt wird.
Das Konzept „Employee Experience“
In den vergangenen Jahren lag der Fo-
kus von HR vor allem darauf, den stra-
tegischen Wertbeitrag und die Effizienz
mittels durchgängiger Standardisierung
und Aufteilung der HR-Tätigkeiten ent-
lang implementierter Strukturmodelle
zu steigern; große Unternehmen haben
dafür überwiegend das Business-Part-
ner-Modell von Dave Ulrich herangezo-
gen. Die daran geknüpften Erwartungen
Von
Anja Schmitz, Cathrin Eireiner
und
Jasmin Mahadevan
erfüllten sich jedoch in weiten Teilen
nicht. Zudem lässt die Akzeptanz von
HR als strategischem Partner vielfach
zu wünschen übrig, wie die Cranet-Stu-
die 2015/16 belegt. Darüber hinaus ma-
chen die Veränderungen im Organisati-
onsumfeld immer deutlicher, dass diese
Ausrichtung an HR-internen Strukturen
und Prozessen an ihre Grenzen gerät.
Vom Marketing lernen
Konfrontiert mit den gleichen Umfeld-
bedingungen, entwickelte sich in Mar-
keting und IT eine neue Ausrichtung:
„Customer Experience“ oder „User Ex-
perience“. In dieser Ausrichtung stehen
die Kunden, ihre Bedürfnisse und ihre
Erfahrungen mit der Organisation oder
dem Produkt im Zentrum der Aufmerk-
samkeit. Das individuelle Erlebnis des
Kunden wird als Differenzierungsmerk-
mal genutzt. Diese Idee haben Joseph
Pine und James H. Gilmore bereits 1998
hervorgehoben; sie beschrieben die „Ex-
perience Economy“ als nächste Entwick-
lungsstufe der Wertschöpfung. Wichtig
ist dabei nicht mehr das eingekaufte
Produkt, sondern das Erlebnis des Ein-
kaufens selbst. Zur zielgerichteten Ge-
staltung dieser Erlebnisse wurde ein Set
an Methoden entwickelt, wie zum Bei-
spiel „Design Thinking“ oder „Journey
Mapping“.
Verschiedene Autoren griffen diese
Ideen auf und übertrugen sie im Kon-
zept der „Employee Experience“ auf
HR. Im Kern geht es auch hier um die
Erfahrungen oder Erlebnisse, die die
internen Kunden – sprich: die Mitar-
beiter – mit der Organisation und ihren
(HR-)Prozessen machen. Diese Erleb-
nisse entstehen als Summe aller sub-
jektiven Wahrnehmungen im Umgang
mit der Organisation. Sie werden nicht
nur von den Prozessen und Produkten
selbst beeinflusst, sondern auch von
den individuellen Erwartungen, wie
Tracy Maylett und Matthew Wride in
ihrem Buch „The Employee Experience“
betonen. Ziel des EX-Designs ist es, die
Interaktionen mit der Organisation stra-
tegisch zu gestalten, um die Bedürfnisse
der Mitarbeitenden zu beantworten und
dadurch langfristig die Mitarbeiterbin-
dung beziehungsweise das Engagement
zu erhöhen, wie auch Christian Völkl
und Christin Menzel-Black im Personal-
magazin, Ausgabe 6/2014, erläuterten.
Welche Ansatzpunkte haben Or-
ganisationen nun, um die Erlebnisse
Ein fundamentaler Wandel?
ANALYSE.
Das „Employee Experience“-Konzept könnte das Business-Partner-Modell
ablösen. Doch bisher zeigen sich erst vereinzelte Ansätze echter Transformation.
Heute HR Business Partner und morgen „Employee
Experience Manager“? Für eine Transformation braucht
es mehr als das „Relabeling“ vorhandener Stellen.
