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MANAGEMENT
_FÜHRUNGSKULTUR
personalmagazin 02/17
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
Leistungsbeiträge eines jeden Mitarbei-
ters und Führungskräfte sind offen, au-
thentisch und integer, so die Ergebnisse.
Unternehmenmit der Wertschätzungs-
note eins (in der Abbildung „Wertschät-
zungselemente“ mit einer dunkelblauen
Linie gekennzeichnet) unterscheiden
sich eklatant von denen, die sich die
Note „mangelhaft“ geben (orange Linie).
Damit werden die Stellhebel für eine
Veränderung in der kulturellen Führung
des Unternehmens erkennbar. Stellhe-
bel sind etwa wertschätzende Kommu-
nikationsformen, achtsamer Umgang.
Teamentwicklung auf einer vertrauens-
vollen und angstfreien Plattform genauso
wie auch Partizipation und Führung.
Es gibt in der Literatur zwei gegensätz-
liche Modelle (Theorie X und Theorie Y),
wie die Grundhaltung einer Führungs-
kraft zu Mitarbeitern im Unternehmen
idealtypisch sein kann. Diese Manage-
menttheorien beruhen auf Studien von
Douglas McGregor. Danach bestimmt
die Sichtweise, die ein Manager von
Menschen beziehungsweise seinen Mit-
arbeitern hat, seinen Führungsstil und
damit letztlich die Verhaltensweisen der
Mitarbeiter und indirekt den gesam
ten Unternehmenserfolg. Die Befragten
mussten ihre Topmanager nach deren
Grundhaltung einstufen. Sie unterschie-
den zwischen zwei Grundhaltungen: die
humanistische Haltung (Theorie Y) auf
der einen Seite, die geprägt ist von Ver-
trauen in die Leistungsfähigkeit der Mit-
arbeiter, intrinsische Motivation für die
Arbeit, Eigeninitiative, Freude an der Ar-
beit et cetera, und, auf der anderen Seite,
die eher tayloristische Haltung (Theorie
X), die geprägt ist durch Belohnungs-
und Bestrafungsmechanismen und
ständige Kontrolle. Hier stellen wir fest,
dass die Unternehmen mit guter Wert-
schätzungskultur in 72 Prozent der Fälle
ein Führungskader mit humanistischem
Ansatz (Theorie Y) haben und nur in 28
Prozent der Fälle ein Führungskader mit
tayloristischer Grundhaltung (Theorie
X). Umgekehrt verhält es sich mit den
Führungskadern in Unternehmen mit
einer schlechten Wertschätzungskultur:
Dort sind die Führungskräfte nur zu 36
Prozent Vertreter der Theorie Y und zu
64 Prozent der Theorie X zuzuordnen.
Von allen untersuchten Rahmenfaktoren
war dies der entscheidende Unterschied
Blindtext
WERTSCHÄTZUNGSELEMENTE
Die Grafik zeigt, in welchen Bereichen sich Unternehmen mit guter
und sehr guter Wertschätzungskultur (Blautöne) von solchen mit
einer schlechteren Wertschätzungskultur (Orange-Töne) konkret
unterscheiden.
Grundvertrauenskultur: Offenheit,
Authentizität, Integrität, Verwundbarkeit
wertschätzende Kommunikation: Dialog- und Kritik-
fähigkeit, Feedbackfähigkeit et cetera
Angstfreiheit: keine Status- und Verlustängste, Infor-
miertheit, Wir-Gefühl, individuelle Steuerbarkeit
ressourcenorientierte Führungs- und Leistungskul-
tur: Dialog über Ziele, Ressourcenbedarf et cetera
aktive Wachstumsförderung: Aufmerksamkeit auf
Stärken, Schwächen und Fähigkeiten et cetera
achtsamer Umgang mit individueller Lebenszeit:
ausgeglichene Work-Life-Balance et cetera
Selbstbestimmtheit: Gestaltungsfreiheit, Selbstbe-
stimmtheit der Mitarbeiter et cetera
Partizipationschance: bei Entscheidungen, Problem-
lösungen, Geschäftsentwicklung und Informationen
Teammotivation: Teamarbeit macht Spaß, ist effizi-
ent, Quelle gemeinsamer Werte et cetera
Arbeitsbedingungen: führen durch moderne Techno-
logien immer mehr zu Entfremdung
Grundmisstrauenskultur: Widersprüchlichkeit, Instru-
mentalismus, Unnahbarkeit, Verschlossenheit
zurückgezogene Kommunikation: Monologe, Kritik-
meidung, egozentrierte Kommunikation et cetera
latente Versagens- und Statusängste: Distanz, man-
gelnde Steuerbarkeit, Abschottung et cetera
Hierarchieorientierte Führungs- und Leistungskultur:
Top-down-Zielsetzung, enge Kontrolle et cetera
Wachstum ist Privatsache: kein aktives Bemühen um
die Weiterentwicklung der Mitarbeiter et cetera
Missachtung der Work-Life-Balance: ständige Verfüg-
barkeit, Verteidigungskultur et cetera
Fremdbestimmung: Misstrauen gegenüber der
Urteilsfähigkeit der Mitarbeiter et cetera
Ausgrenzung: bei Entscheidungen, Problemlösungen,
Informationen et cetera
Teamparalyse: Teams sind ineffizient, Bühnen für
Machtspiele und Selbstdarstellungen et cetera
Arbeitsbedingungen: werden durch neue Technologi-
en immer menschengerechter
sehr gut
gut
befriedigend
1
ausreichend
mangelhaft
2
3
4
5
QUELLE: ROCHUS MUMMERT
