12/16 personalmagazin
mationsbeschaffung sicherzustellen
oder die konsistente Vorstellung über
die eigene Person (Selbstkonzept)
aufrechtzuerhalten. Hierbei fungie-
ren manche der Personalpraktiken
(zum Beispiel Leistungsbeurteilung
oder Mitarbeiterbeteiligung) aus
Mitarbeitersicht als sozioemotionale
Ressourcen, die fundamentale
menschliche Anliegen wie etwa das
Selbstwertgefühl oder den Wunsch
nach Anerkennung bedienen.
Reichen vorgefundene Ressour-
cen nicht (mehr) aus, beschriebene
Grundfunktionen zu erfüllen, wer-
den Alternativen gesucht. Erwerbstä-
tige, die ihr Selbstwertgefühl und den
Wunsch nach Anerkennung, ihren
Informationsbedarf und ihr Selbst-
konzept nicht hinreichend mithilfe
von Ressourcen in ihrer Arbeitsum-
gebung bedienen können, sehen hier
keine günstigen Bedingungen für
ihre Zukunft und erfahren so eine
eingeschränkte Zukunftsperspekti-
ve. Derart verminderte Aussichten
werden wahrgenommen, bewertet
und führen zu entsprechenden An-
passungen von Einstellungen wie
beispielsweise geringere Arbeits-
zufriedenheit und Unternehmens-
bindung. Diese Einstellungen sind
individuelle Anpassungsleistungen,
die Menschen bei ihrer Auseinander-
setzung mit der Umwelt – hier der
Arbeitsumgebung – helfen, das eige-
ne Verhalten zu steuern.
Was bedeuten die Ergebnisse für
das Personalmanagement?
Die Ergebnisse dieser Untersuchung
tragen dazu bei, die Wirkungswei-
se des Personalmanagements in
den Grundmechanismen besser zu
verstehen und – das ist neu für das
Personalmanagement – bieten so
Handlungsmöglichkeiten für eine
angepasste Entwicklung und Aus-
richtung von HR-Praktiken in Un-
ternehmen. Unternehmen können
die Zukunftsperspektiven ihrer Mit-
arbeiter im Hinblick auf ihre grund-
legende Motivation beeinflussen, sie
gewissermaßen „jünger“ machen
– eine Vorstellung, die gerade in
Zeiten des demografischen Wandels
überaus interessant und relevant
ist. Die Zukunftsperspektive auch
und gerade älterer Mitarbeiter sollte
deshalb von Unternehmen ernsthaft
berücksichtigt werden. Personalab-
teilungen, die sich mit den Folgen
des demografischen Wandels für die
Zukunftsfähigkeit ihrer Belegschaft
auseinandersetzen, sind gut bera-
ten, wenn sie auch ältere Mitarbeiter
eng in ihre Personalmanagement-
systeme einbinden. Unternehmen,
die älteren Mitarbeitern keine Wei-
terentwicklungsmöglichkeiten, kei-
ne Aufstiegschancen und keine leis-
tungsabhängige Vergütung bieten,
vermitteln, dass deren Zeit im Un-
ternehmen abgelaufen ist. Die Folge
ist, dass sich solche Mitarbeiter zu-
rückziehen und im Extremfall inner-
lich kündigen, lange bevor sie tat-
sächlich altersbedingt ausscheiden.
Die wahrgenommene Zukunftspers-
pektive von Mitarbeitern stellt somit
eine wichtige Orientierungshilfe für
die strategische Ausrichtung von
Personalmanagementsystemen für
unterschiedliche Altersgruppen der
Mitarbeiter dar.
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DR. JÖRG KORFF
ist Mit-
arbeiter am Lehrstuhl für
ABWL, Personalmanage-
ment und Führung an der
Universität Mannheim und Geschäfts-
führer von PAM – People Analytics
Mannheim.
PROF. DR. TORSTEN
BIEMANN
ist Lehrstuhl-
inhaber des Lehrstuhls
für ABWL, Personal
management und Führung an der Uni-
versität Mannheim und Geschäftsführer
von PAM – People Analytics Mannheim.
