11/16 personalmagazin
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DR. JENS KNESE
lehrt
an der FHDW Paderborn/
Bielefeld und ist Ge-
schäftsführer der Knese
Consulting in Hannover.
erhöhen, haben sich viele Methoden
und Instrumente etabliert. Die be-
kanntesten sind vielleicht Kanban
und Scrum. Ziel der Methoden ist es,
sich selbst organisierenden interdiszi-
plinären Teams in volatilen und kom-
plexen Märkten ein Handwerkszeug
zu geben, das im iterativen Prozess
schnelle Ergebnisse mit Kundennut-
zen erbringt. Methoden und Werkzeu-
ge, die Agilität fördern, kommen in
der Vergleichsgruppe deutlich häufi-
ger zum Einsatz als in der Gruppe der
Unternehmen mit fehlender Agilität.
So setzen 32 Prozent der agilen Un-
ternehmen die Scrum-Methode häufig
oder sehr häufig ein. In der Gruppe
der Unternehmen mit mangelnder
Agilität jedoch nur zehn Prozent. Der
Befund lässt jedoch auch erkennen,
dass auch in der Gruppe der agilen
Unternehmen noch Raum zur Stei-
gerung der Agilität ist. Die Grafik
„Einflussfaktoren für mehr Agilität“
fasst die signifikanten Differenzen
zwischen der Gruppe der Unterneh-
men mit hoher und der mit geringer
Agilität zusammen.
Kulturwandel erfordert
Unsere Untersuchung hat gezeigt,
dass das Branchen- und Marktumfeld
für viele Unternehmen bereits heute
durch eine hohe Dynamik und sich
stetig verändernde Wettbewerbsbe-
dingungen geprägt ist. Unternehmen
benötigen zur Bewältigung der Her-
ausforderungen Agilität und wollen
diese auch bewusst erlangen. Unsere
Untersuchung zeigt zudem, dass Un-
ternehmen, die neben der etablierten
Organisation, die für die reibungslo-
se und verlässliche Abwicklung des
Tagesgeschäfts (erstes Betriebssys-
tem) sorgt, ein zweites, paralleles
System (zweites Betriebssystem)
aufbauen, eine notwendige oder
zumindest eine erhöhte Agilität er-
zeugen können. Das zweite Betriebs-
system ist von crossfunktionalen
Teamstrukturen geprägt, die geringe
hierarchische Strukturen aufweisen
und in denen zum Teil die Teamleiter
direkt vom Team bestimmt werden.
Agile Managementmethoden, wie
der Einsatz von Scrum, verbessern
zudem die Agilität. Eine Kultur des
Ausprobierens und der Fehlertole-
ranz sind das notwendige kulturelle
Fundament für zusätzliche Agilität.
Unternehmen, die über kein zweites
Betriebssystem verfügen, erlangen
die notwendige und gewünschte Agi-
lität, obwohl sie diese anstreben, ten-
denziell nicht.
Bedenkt man, dass große digitale
Transformationsbewegungen in vie-
len Industrien und Branchen erst
am Anfang stehen, so können wir als
Empfehlung nur die Gestaltung von
dualen Betriebssystemen ausspre-
chen. Diese sollten sich derart gestal-
ten, dass, je nach Intensität undDauer
der jeweiligen Transformationswelle,
Humanressourcen vorrangig im er-
sten oder im zweiten Betriebssystem
zum Einsatz kommen. Es muss somit
ein dynamisches Wechselspiel zwi-
schen den Systemen geben. Die He-
rausforderungen für HR, hierfür die
organisatorischen, prozessualen und
kulturellen Rahmenbedingungen zu
schaffen, sind enorm.
Im zweiten Teil unserer Untersu-
chung werden die Mitarbeiter zu Wort
kommen. Während wir uns im ersten
Teil explizit an das Management ge-
wandt haben, wollen wir dann die
Sicht der Mitarbeiter in den Vorder-
grund stellen. Wir wollen feststellen,
ob die Mitarbeiter die Einschätzung
des Managements hinsichtlich der
Agilität des Unternehmens teilen,
oder ob es hier signifikant konträre
Einschätzungen gibt.
