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MANAGEMENT
_AGILITÄT
personalmagazin 11/16
Zum Ausprobieren gehört aber natürlich
auch das Begehen von Fehlern. Im Um-
kehrschluss muss ein agiles Unterneh-
men über eine ausgeprägte Fehlerkultur
verfügen. Ebenso muss agiles Manage-
ment den Mitarbeitern Freiräume ein-
räumen und Querdenken fördern. Auch
dies haben wir untersucht. 25 Prozent
der Unternehmen gaben an, eine stark
ausgeprägte Fehlerkultur zu besitzen,
den Mitarbeitern viele Freiräume zu ge-
ben und Querdenker zu fördern. In gut
40 Prozent der Unternehmen ist diese
Kultur ausgeprägt und in etwa einem
Drittel der Unternehmen nur gering.
Kein Unternehmen verfügt über keine
Form der Fehlerkultur, des Ausprobie-
rens und des Querdenkens.
Agil mit dualem Betriebssystem
Vor demHintergrund dieser Forschungs-
ergebnisse stellt sich die Frage, wieso
die Mehrzahl der Unternehmen angibt,
über Agilität in ihren Branchen zu ver-
fügen, obwohl offensichtlich starre hi-
erarchische Strukturen, ausgeprägtes
Silo-Denken und individuelle Zielverein-
barungsstrukturen vorherrschen. Die
Antwort scheint in der Implementierung
von dualen Betriebssystemen begründet
zu sein. In gut 50 Prozent der untersuch-
ten Unternehmen wird bereits sehr inten-
siv in crossfunktionalen Teamstrukturen
gearbeitet – also in Teamstrukturen, in
denen Mitarbeiter aus unterschiedlichen
Bereichen hierarchieübergreifend im
Team zusammenarbeiten. In sechs Pro-
zent der Unternehmen geschieht dies
fast ausschließlich. In knapp 40 Prozent
der Unternehmen wird selten, zum Bei-
spiel bei besonderen Projekten, in sol-
chen Teamstrukturen gearbeitet und nur
acht Prozent kennen gar keine cross-
funktionale Teamarbeit. Besonders er-
wähnenswert ist, dass die Unternehmen
ihre crossfunktionalen Teams nicht etwa
ausgründen, zum Beispiel in Inkubato-
ren oder Spezialabteilungen, sondern
dass sie diese parallel zur etablierten
Organisation ohne nennenswerte räum-
liche Trennung führen. In 65 Prozent
der Unternehmen, die crossfunktionale
Teamstrukturen kennen, verfügen diese
Teams über keine vorgegebene Hierar-
chie. In 38 Prozent der crossfunktionalen
Teamstrukturen können die Mitglieder
ihre Teamleiter sogar selbst bestimmen.
Hier haben Organisationselemente agiler
Managementkonzepte also Einzug in die
Unternehmen gehalten.
30 der 108 untersuchten Unternehmen
gaben an, nicht über die notwendige oder
gewünschte Agilität zu verfügen. Hier
haben wir untersucht, ob und wie sich
diese Unternehmen von den übrigen 78
Unternehmen mit höheren Agilitätswer-
ten, der Vergleichsgruppe, unterscheiden.
Hier stellten wir fest: Die hierarchische
Struktur und die Trennung nach Funk-
tionsbereichen sind in beiden Gruppen
ähnlich stark ausgeprägt. Eine signifi-
kante Abweichung ist in der parallelen,
crossfunktionalen Teamstruktur zu
erkennen. Während in der Vergleichs-
gruppe zwei Drittel der Unternehmen
häufig oder sehr häufig crossfunktionale
Teamstrukturen neben der etablierten
Organisationsstruktur nutzen, ist dies
bei den Unternehmen mit mangelnder
Agilität nur zu 20 Prozent der Fall. 80
Prozent dieser Unternehmen setzen
crossfunktionale Teamstrukturen nur
sehr selten oder gar nicht ein. Eine si-
gnifikante Abweichung ist ebenfalls im
Untersuchungsbereich „Fehlerkultur
und Querdenker“ zu verorten. In der
Vergleichsgruppe geben 80 Prozent der
Unternehmen an, eine stark oder sehr
stark ausgeprägte Fehlerkultur etabliert
zu haben, den Mitarbeitern viele Freiräu-
me zu geben und Querdenker zu fördern
und zu unterstützen. In der Gruppe der
Unternehmen mit mangelnder Agilität
ist diese Kultur deutlich rudimentärer.
Um die Agilität in Unternehmen zu
In Unternehmen, die agil sein wollen, dies aber nicht schaffen, fehlen oft crossfunkti-
onale Teams, eine ausgeprägte Fehlerkultur und der Einsatz agiler Methoden wie Scrum.
QUELLE: KNESE CONSULTING
EINFLUSSFAKTOREN FÜR MEHR AGILITÄT
Unternehmen, die einen hohen Grad
an Agilität erwünschen und diesen
auch erzielen
Unternehmen, die einen hohen Grad
an Agilität erwünschen, diesen jedoch
nicht erzielen
Arbeiten in
crossfunkio-
nalen Team-
strukturen
Existenz
einer stark
ausgeprägten
Fehlerkultur
Einsatz von
Scrum
Arbeiten in
crossfunktio-
nalen Team-
strukturen
Existenz
einer stark
ausgeprägten
Fehlerkultur
gering ausgeprägt
stark ausgeprägt
100 Prozent
80 Prozent
60 Prozent
40 Prozent
20 Prozent
0 Prozent
Einsatz von
Scrum
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VIDEO
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John Kotter seine Thesen zum dualen
Betriebssystem zusammenfasst.
