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Eine dieser ganz basalen Vo-
raussetzungen ist die Validität und
Qualität der Daten. In der Zusam-
menarbeit mit Vergütungsberatern
ist es in der Regel die Personalab-
teilung eines Unternehmens, die
Daten an den Dienstleister liefert.
Bei Portalen sind es hingegen die
Arbeitnehmer selbst, die ihre Daten
eingeben. Damit einher geht ein la-
tentes Risiko. Es gibt keine hinrei-
chende Sicherheit, dass die Daten
korrekt sind. Die Portale geben zum
Teil zwar an, dass sie ihre Daten auf
Plausibilität prüfen. Bewusst falsche
Angaben, grobe Schnitzer werden so
sicher identifiziert und lassen sich
so auch eliminieren. Das Unschär-
fe- und damit Qualitätsrisiko, das in
dem persönlichen Bias und der sehr
einfachen, pragmatischen Datener-
fassung liegt, dürfte sich jedoch in
den Datensätzen materialisieren. Zu-
dem werden die Daten nicht zu be-
stimmten Stichtagen erhoben. Dies
erschwert Nutzung und Vergleiche.
Die „Top-Job“-Informationen, bei-
spielsweise bei
finden sich derzeit zu den Berufen
Bürokaufmann, Industriekaufmann
oder Verkäufer. Für die entsprechende
Berufsgruppe sind diese Daten offen-
sichtlich interessant und relevant,
entsprechend häufig werden diese
Berufe abgefragt. Unternehmen da-
gegen interessieren sich in Zeiten, in
denen allerorten nach „Digital Talent“
gefahndet wird und erfolgskritische
Stellen zumindest lange, manchmal
sogar auf Dauer, vakant bleiben,
aber mehr für die Vergütung und die
Trends in der Vergütung der tatsäch-
lichen „Hot Jobs“.
Keine Basis für Entscheidungen
Soweit wir es beurteilen können,
fehlt bei den aktuellen Portalen ein
durchgängiger, konsistenter Bewer-
tungsansatz für die Ermittlung der
Vergütung. Basis für die Gehaltswer-
tungen sind teilweise ausschließlich
Jobbezeichnungen und die Angaben
zur Person. In der Praxis variieren
Tätigkeiten und Verantwortlichkei-
ten innerhalb einer Jobbezeichnung
jedoch sehr. So ist der Umfang, der
Wert einer Position in der Regel von
Organisationsstrukturen, tatsäch-
lichen personellen und budgetären
Verantwortlichkeiten
abhängig.
Nicht ohne Grund arbeiten Anbie-
ter von Vergütungsbenchmarks mit
recht granularen Gehaltsbestandtei-
len. Es interessiert Unternehmen,
wie das komplette Gehaltspaket, das
„Total–Reward-Paket“, strukturiert
ist und welche Werte je Element
(Fix- und variables Gehalt, Bonus,
langfristige Anreizsysteme, Neben-
leistungen et cetera) je Job im Markt
üblich sind.
Im Unternehmen werden wesent-
liche, ökonomisch relevanteEntschei-
dungen mithilfe von Gehaltsdaten
und Benchmarks getroffen – nicht
nur für die einzelnen Mitarbeiter,
sondern das ganze Unternehmen.
Hierfür bedarf es einiger qualitätssi-
chernder Vorgehensweisen, Metho-
den und Voraussetzungen. Ein Mehr
an Information, die Kumulation von
Daten und die Transparenz hierüber
sind kein Ersatz für eine methodisch
belastbare Analyse – und schon gar
keine Grundlage für weitreichende
Entscheidungen.
DIETER KERN
ist Partner
bei der Unternehmensbe-
ratung Mercer.
MARKO BUCHHEIM
ist
Consultant bei Mercer.
STEPHAN PIERONCZYK
ist Principal bei Mercer.
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