71
könnte wohl nur anders sein, wenn die
unternehmensinterne IT auf eine Sha-
red-Service-Gesellschaft ausgelagert ist.
Zudem sind Scrum-Projekte regelmäßig
vorübergehende Aufgaben.
Im Übrigen ist darauf zu achten, so-
wohl vertraglich als auch in der prak-
tischen Umsetzung nicht die Grenzen
zwischen Arbeitnehmerüberlassung
und Dienstvertrag zu überschreiten. Ar-
beitnehmerüberlassung kennzeichnet
nach der Rechtsprechung, dass der Ent-
leiher die ihm gestellten Arbeitskräfte
in seinen Betrieb eingliedert und diese
die Arbeitsleistung allein nach den Wei-
sungen des Entleihers in dessen Inte-
resse ausführen. Es kommt also auf die
organisatorische Eingliederung und die
(arbeitsrechtliche) Weisungsbefugnis
an. Beides ist für den Dienstvertrag zu
vermeiden (siehe Kasten Beispiele).
Wenn die organisatorischen Grundre-
geln beachtet und zudem Scrumnach dem
Idealbild gelebt wird, dann dürften sich
die Risiken einer Deutung von Dienstver-
trägen als verdeckte Arbeitnehmerüber-
lassung in Grenzen halten. Die Sprints,
in denen die eigentliche Arbeit getan
wird, zeichnen sich gerade durch einen
Verzicht von Einflussnahme durch den
Kunden und Product Owner aus.
Werkverträge und Scrum
Anders als bei Dienstverträgen schul-
det der Vertragspartner des Kunden im
Rahmen von Werkverträgen nicht (nur)
die Tätigkeit „Dienstleistung“, er schul-
det auch einen Erfolg – das sogenannte
Werk. Der geschuldete Erfolg hat einen
weiteren Unterschied des Werkvertrags
zu Dienstvertrag und Arbeitnehmerü-
berlassung zur Folge: Der Werkvertrag
ist dadurch gekennzeichnet, dass das
Werk am Ende des Vertrags vom Kunden
explizit als vertragsgemäß akzeptiert
werden muss. Diese Handlung wird als
„Abnahme des Werks“ bezeichnet. Ohne
vorhergehende Abnahme schuldet der
Besteller grundsätzlich kein Entgelt.
Der geschuldete Erfolg mitsamt der
Abnahme setzt einen Werkvertrag we-
sentlich deutlicher von einer Arbeit-
nehmerüberlassung ab als bei einem
Dienstvertrag. Die Gefahr einer Um-
