personalmagazin 10/15
64
SPEZIAL
_RECRUITING
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
ergebnisses. Die Höhe des Zielbonus
richtet sich nach der Mitarbeitergruppe,
der der Mitarbeiter angehört. Je nach
Funktion und Verantwortungsgrad va-
riiert der Zielbonus zwischen fünf und
20 Prozent.
Gute individuelle Leistungen werden
in besonderem Maße honoriert
Mit der Neugestaltung der variablen
Vergütung sind in der Höhe wirksame
direkte Leistungsanreize für die au-
ßertariflich beschäftigten Mitarbeiter
entstanden, die in das bestehende funk-
tionierende Zielvereinbarungssystem
hineinwirken und als zusätzlicher Hebel
zur Umsetzung der Unternehmensziele
dienen. BHS hat sich für eine multipli-
kative Bonusformel entschieden, in der
individuelle Mitarbeiter- und Bereichs-
ziele mit der Erreichung der Unterneh-
mensziele faktoriell verknüpft werden.
Gute individuelle Leistungen werden
somit in besonderem Maße honoriert
und bei hervorragender Zielerreichung
des Unternehmens kann es bis zu einer
Verdreifachung des Bonus für den Mit-
arbeiter kommen. Der Bonus variiert je
nach Leistung und kann im Einzelfall
bei ausbleibendem individuellen Erfolg
auch entfallen. Bleibt das Unterneh-
mensergebnis hinter den Erwartungen
zurück, werden gute Leistungen weiter-
hin, aber abgeschwächt, honoriert. Eine
definierte Untergrenze („Floor“) verhin-
dert „die Bestrafung“ von Top-Leistern;
eine Obergrenze („Cap“) unangemessen
hohe Boni.
Mitarbeiter konnten zwischen vier
Umstiegsvarianten wählen
Der Umstieg sollte für jeden Mitarbeiter
möglichst attraktiv und entsprechend
seiner individuellen Risiko- und Leis-
tungsaffinität ausgestaltet werden. Vom
Grundsatz machten die Erhöhung der
variablen Vergütung und die kosten-
neutrale Einführung den Aufbau der
Zielbonusstruktur für jeden einzelnen
Mitarbeiter über eine Übergangszeit
hinweg notwendig. Dazu wurden ins-
gesamt vier Umstiegsvarianten entwi-
ckelt, aus denen sich jeder Mitarbeiter
den für ihn und seine persönliche Si-
tuation am besten passenden Weg frei
auswählen konnte:
• Schrittweiser Umstieg durch die Um-
wandlung zukünftiger Gehaltserhö-
hungen, bis die neue variable Zielver-
gütung erreicht wird
• Schrittweiser Umstieg zuzüglich eines
einmaligen frei wählbaren prozentua-
len Anteils vom derzeitigen Fixgehalt
• Variabilisierung des 13. Monatsein-
kommens
• Sofortumstieg mit Umwandlung von
Fixgehalt in den definierten Anteil der
variablen Vergütung
Um den Einfluss auf den monatlichen
Zahlungsfluss infolge der Variabilisie-
rung möglichst gering zu halten, wurde
das 13. Gehalt in die monatliche Fixver-
gütung überführt.
Die zunächst etwas abschreckende
Komplexität der Umstellung hat sich ge-
lohnt. Die Maßnahmen haben in Summe
zu einer breiten Akzeptanz der neuen
Vergütungssystematik bei den betrof-
fenen Mitarbeitern geführt. Gut zwei
Drittel der Mitarbeiter haben sich für
die schrittweise Umstellung entschie-
den, rund 20 Prozent haben die Varia-
bilisierung des 13. Monatsgehaltes und
den Sofortumstieg riskiert. Bei Letzteren
handelte es sich überwiegend um Leis-
tungsträger, die die gebotenen Chancen
BERND HUMMER
ist Bereichsleiter Personal-
und Sozialwesen der BHS
Tabletop AG.
HANS-CARL VON HÜLSEN
ist Principal/Senior Expert
bei Kienbaum Management
Consultants.
des neuen Systems so für sich umgehend
nutzen konnten.
Fazit: Vergütungsystem und Ge-
schäftsmodell greifen ineinander
Das Zielvereinbarungssystem hat eine
nachhaltige Aufwertung als zentrales
Führungs- und Vergütungsinstrument
erfahren. Es ermöglicht, die Mitarbeiter
weit stärker als zuvor ziel-, leistungs-
und ergebnisorientiert zu führen und
dient als wirksamer Hebel zur Umset-
zung der Unternehmensziele der BHS
Tabletop AG. Vergütungssystem und
BHS-Geschäftsmodell greifen im Ziel-
vereinbarungsprozess und der Bonus-
ausschüttung deutlich ineinander und
verstärken sich gegenseitig. Die Zielset-
zung, dass sich Leistung sowohl für das
Unternehmen als auch den Mitarbeiter
lohnt, hat sich durch die monetäre Auf-
wertung des Systems erfüllt.
Auf neu eintretende leistungsbereite
Fach- und Führungskräfte wirkt das
System sehr motivierend, da neben dem
Unternehmenserfolg die persönliche
Leistung honoriert wird (der Unter-
nehmens-Faktor ist auch bei komplett
verfehlten Unternehmenszielen 0,5).
Das neue System hat so dazu beigetra-
gen, dass die BHS in einem schwierigen
Arbeitsmarktumfeld attraktiver und
motivierender für leistungs- und er-
folgsorientierte Mitarbeiter wurde. Die
Aufwertung des Zielvereinbarungs-Pro-
zesses unterstützt das Geschäftsmodell
der BHS Tabletop AG und leistet einen
wichtigen Beitrag zum weiteren Ausbau
der Marktführerschaft des Unterneh-
mens.
Die Zielsetzung, dass
sich Leistung sowohl für
das Unternehmen als
auch den Mitarbeiter
lohnt, hat sich durch die
monetäre Aufwertung
des Systems erfüllt.
