personalmagazin 10/15
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SPEZIAL
_RECRUITING
V
ariable Gehaltsbestandtei-
le - so ein häufig gehörtes
Argument in der Diskussion
um leistungsorientierte Ver-
gütung – bergen die Gefahr einer Fehl-
steuerung. Eine Alternative scheint die
Aufwertung fixer Gehaltsbestandteile in
den Vergütungspaketen der Vorstände
und oberen Führungskräfte zu sein.
Dabei wird jedoch ausgeblendet, dass
solche wenig leistungsdifferenzierende
Vergütungssysteme durch ihre geringen
Motivationsanreize und Steuerungs-
wirkungen die Arbeitgeberattraktivität
deutlich senken können. Die BHS Table-
top AG stand im Jahre 2008 genau vor
dieser Situation: Die fixlastige Vergütung
wurde nur ergänzt durch eine marktun-
üblich geringe, wenig anreizwirksame
variable Vergütung von circa 4,5 Prozent
im Durchschnitt. Die Auszahlung und
Höhe der variablen Vergütung wurden
maßgeblich durch den Unternehmenser-
folg bestimmt, individuelle Leistungsbei-
träge nur eingeschränkt honoriert.
Die außertariflichen (AT-)Mitarbei-
ter konnten über das etablierte MbO-
System (Zielvereinbarungssystem) und
den individuellen Zielerreichungsgrad
zwar die Höhe der variablen Vergütung
theoretisch mehr als verdoppeln; in der
Praxis war dies aber fast unmöglich. Die
Vergütung blieb auch in der Maximal-
ausprägung noch immer deutlich hinter
der marktüblichen variablen Vergütung
zurück. Hinzu kam, dass das System zur
Anpassung der Fixvergütung statisch
an den Unternehmenserfolg gekoppelt
Von
Bernd Hummer
und
Hans-Carl von Hülsen
Vorteil variable Vergütung
PRAXIS.
Die BHS Tabletop AG ersetzte ihr starres Vergütungsmodell durch ein leis-
tungsorientiertes System. Standortattraktivität und Motivation werden so erhöht.
war und die Höhe der Ist-Gehälter nicht
berücksichtigte. BHS fiel es zunehmend
schwerer, als attraktiver Arbeitgeber
wahrgenommen zu werden - die einsei-
tige Erhöhung der Fixvergütung spiegel-
te das von Konjunkturzyklen geprägte
und zunehmend internationaler wer-
dende Geschäftsmodell des Unterneh-
mens nicht mehr angemessen wider.
Ziel: Leistungsgerechte Vergütung als
Arbeitgebervorteil
Doch zentral für den langfristigen Erfolg
der BHS ist und war es, die richtigen
Mitarbeiter für das durch seine geogra-
fische Lage benachteiligte Unternehmen
zu gewinnen und nachhaltig zu binden.
Gesucht wurde deshalb ein motivieren-
des Vergütungssystem, das die individu-
elle Leistung der Mitarbeiter, insbeson-
dere der Top-Leister, in höherem Maße
honoriert, aber auch den konjunktu-
rellen Schwankungen standhält. Eine
besondere Herausforderung lag in der
kostenneutralen Überführung der beste-
henden fixlastigen Vergütungsstruktur
in ein leistungs- und funktionsgerech-
tes Vergütungssystem, das als wichtige
Voraussetzung für die verbesserte Wett-
bewerbsfähigkeit von BHS am Arbeits-
markt angesehen wurde.
Für eine leistungsorientiertere Ge-
staltung der variablen Vergütung war
es nötig, die bisher weitgehend egalitär
behandelte Gruppe der außertariflich
beschäftigten Mitarbeiter (AT) entspre-
chend der variierenden Wertbeiträge
der einzelnen Funktionen auszudiffe-
renzieren. Auf der Grundlage einer ana-
lytischen Stellenbewertung entschied
BHS Tabletop produziert an drei
Standorten in Deutschland Porzellan
(hier im bayrischen Schönwald).
