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10/15 personalmagazin
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
feste Schicht beziehungsweise ein freier
Tag eingesetzt wird. Änderungsbedarf
im Monatsdienstplan gibt es dann nur
noch im Falle der Vertretung von kurzfri-
stiger Erkrankung (in diesem Fall wird
ein freiwilliger Vertreter gesucht oder
eine Reduzierung der Besetzung in Kauf
genommen) oder freiwilligen Dienst-
tauschs unter den Mitarbeitern.
Die Mitarbeiter wurden in Gruppen
mit gleichen oder ähnlichen Stellenan-
teilen eingeteilt (zum Beispiel Vollzeit-
Mitarbeiter, Mitarbeiter mit 75 Prozent
Stellenanteil, Mitarbeiter mit 50 Prozent
Stellenanteil). Für jede dieser Gruppen
wurde ein rotierender Grunddienstplan
erstellt. Die flexiblen Reserveschichten
bieten hierbei auch die Möglichkeit, die
durchschnittliche wöchentliche Arbeits-
zeit an die individuelle vertragliche Wo-
chenarbeitszeit anzupassen: Mitarbeiter
mit höheren Stellenanteilen werden im
Rahmen der Abwesenheitsplanung zu
mehr oder längeren Vertretungsdiens-
ten eingeteilt als Mitarbeiter mit nied-
rigeren Stellenanteilen.
Bei der Erstellung der rotierenden
Grundpläne konnten individuelle Ar-
beitszeitpräferenzen nur noch sehr be-
grenzt berücksichtigt werden. Dies war
auch nicht mehr dominierendes Ziel der
Schichtplanung. Vielmehr wurde ent-
schieden, dass im Rahmen der Dienst-
planung die verschiedenen Dienstarten
möglichst gleichmäßig auf die Mitarbei-
ter verteilt werden sollten, soweit sich
dies mit den unterschiedlichen Stellen-
anteilen vereinbaren lässt. Um dennoch
individuelle Arbeitszeitpräferenzen
realisieren zu können, haben die Mitar-
beiter die Möglichkeit, im Rahmen der
monatlichen Dienstplananpassung Dien-
ste untereinander zu tauschen.
Veränderungserfolge durch
Kennzahlen verifiziert
Für eine Piloteinrichtung mit 23 Mit-
arbeitern wurden über Zeiträume von
jeweils sechs Monaten vor beziehungs-
weise nach Umstellung der Dienstpläne
Kenngrößen empirisch ausgewertet, die
zuvor als Zielkriterien der Veränderung
definiert worden waren. Dabei konnten
folgende Ergebnisse der veränderten
Dienstplanung verifiziert werden:
• Insbesondere in den bedarfsstarken
Phasen wurde eine erhöhte, gesicherte
Besetzungsstärke erreicht, die vereinbar-
ten individuellen Betreuungsmaßnah-
men lassen sich damit besser realisieren.
• Für die Mitarbeiter stehen die verläss-
lich arbeitsfreien Tage bereits zu Jahres-
beginn für das gesamte Jahr fest, statt
wie bisher nur monatsweise mit Veröf-
fentlichung des Monatsdienstplans.
• Trotz der erheblich verlängerten An-
kündigungsfrist waren die arbeitsfreien
Tage deutlich verlässlicher als zuvor:
Die Anzahl der arbeitsfreien Tage, die
aufgrund kurzfristiger Erkrankung
doch noch zu Arbeitstagen wurden,
konnte um mehr als 30 Prozent redu-
ziert werden.
• Die Anzahl der Arbeitstage, an denen
eine Dienstverschiebung vorgenommen
wurde (zum Beispiel Umwandlung ei-
nes Frühdienstes in einen Spätdienst),
konnte ebenfalls trotz deutlich verlän-
gerter Vorausplanungsfrist um fast 50
Prozent reduziert werden.
• Ergonomisch ungewünschte Schichtfol-
gen (insbesondere Rückwärtsrotation mit
kurzer Ruhezeit, weniger als zwei freie
Tage nach Nachtschichten) werden in den
neuen Plänen grundsätzlich vermieden.
Nach erfolgreicher Pilotierung des
neuen Dienstplanmodells im Jahr 2014
befindet sich nun der Rollout auf alle
Einrichtungen des HPH-Netzes Ost im
vollen Gang. Heta Hillebrand, Projektlei-
terin und Regionalleiterin im HPH-Netz
Ost, bewertet die Projektergebnisse so:
„In unserem Projekt ist sehr deutlich ge-
worden, dass die bisherige betriebliche
Kultur im Umgang mit der Personal-
steuerung gründlich überdacht werden
musste. Wir haben nun endlich ein In-
strument geschaffen, das den Einrich-
tungs- und Teamleitern die Möglichkeit
gibt, ihrer Verantwortung in vollem Um-
fang gerecht zu werden. Es ist wie eine
Kultur-Revolution mit Langzeitwirkung,
die am Ende für beide Seiten – Betrieb
wie Mitarbeiter – ein Gewinn ist.“
Gerald Schueler, als fachlicher Di-
rektor des HPH-Netzes Ost Mitglied
der Betriebsleitung, hebt besonders
hervor, dass damit eine Grundlage
geschaffen worden ist, um in einem
hochgradig dezentralen Betrieb der
Eingliederungshilfe eine nachvollzieh-
bare und vergleichbare Leistungser-
bringung zu realisieren und das aus
den Leistungsentgelten des Sozialhilfe-
trägers resultierende Gesamtbudget in
Bezug auf die personellen Ressourcen
verlässlich zu steuern. „Damit ist sicher-
gestellt, dass alle Menschen in unseren
Einrichtungen mit einer vergleichbaren
Qualität unterstützt werden können“,
resümiert Schueler.
Veränderungen von Dienst- und Schichtplänen stoßen beinahe naturgemäß auf Wi-
derstand in der Belegschaft. Vor dieser Situation stand auch das Projekt im HPH-Netz.
Veränderungshürden konnten in den Feedback-Gesprächen und nach einer
Phase der Umstellung und Eingewöhnung ausgeräumt werden. Hilfreich waren
insbesondere die folgenden Maßnahmen, die in das Vorgehen integriert wurden:
•
Einbindung von Vertretern des Personalrats als Mitglieder des Projekt-Kernteams in
alle Schritte der Analyse und Lösungskonzeption
•
Erprobung des Lösungskonzepts in Pilot-Einrichtungen mit Überprüfung vorab definier-
ter Erfolgskriterien
•
Informations- und Feedback-Workshops mit den betroffenen Mitarbeitern sowohl in
der Pilotphase als auch beim Rollout.
(ks)
Veränderungshürden bewältigen
PRAXISBEISPIEL
PR I TIPP
