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personalmagazin 10/15
MANAGEMENT
_EXECUTIVE EDUCATION
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
wie „Strategic Marketing“ und „Strate-
gic Management in Banking“ behandelt.
Dagegen bietet die IESE Business School
in Barcelona bereits ein dreitägiges Pro-
gramm „Digital Mindset: How to innova-
te your business for the future” in Sin-
gapur an. Auch die IE Business School
in Madrid hat einige Programme in dem
Themenfeld, darunter ein fünftägiges
„Digital Transformation Lab“. Die Judge
Business School an der University of
Cambridge startet 2016 mit einem neu-
en zweitägigen Programm „Business
Model Innovation: Changing the Game“.
Und auch die Imperial College Business
School in London bietet 2016 erstmals
ein zweieinhalbtägiges Seminar „Doing
Disruption“ an.
Noch wenig Angebote in Deutschland
An den führenden deutschen Schulen
finden sich bisher keine entsprechen-
den Angebote. „Das Thema hat erst
vor Kurzem Fahrt aufgenommen“, sagt
Professor Misiek Piskorski, der bis vor
einem Jahr Ko-Direktor des Weiterbil-
dungsprogramms „Driving Digital and
Social Strategy” an der Havard Business
School war. Vor allem im Forschungsbe-
reich gebe es dazu erst wenig. Das will
das IMD nun ändern. Im Juni eröffnete
die Business School, die im Ranking der
Financial Times zum vierten Mal hinter-
einander als weltweit beste Schule im
Bereich der offenen Programme bei der
Executive Education (Managerweiterbil-
dung ohne akademischen Abschluss) ge-
kürt wurde, ein Global Center for Digital
Business Transformation (DBT Center).
Das neue Zentrum wird gemeinsam mit
dem US-Konzern Cisco betrieben. Das
IT-Unternehmen zahlt dafür in den näch-
sten fünf Jahren zehn Millionen Dollar.
Sechs Forscher, je drei vom IMD und von
Cisco, sollen hier künftig arbeiten. Ziel
ist es vor allem, Fallstudien zu erarbei-
ten und Werkzeuge zu entwickeln, um
Unternehmen dabei zu helfen, den dis-
ruptiven Wandel besser zu bewältigen.
Während Cisco die Forschung nutzen
möchte, um seine Kunden besser bera-
ten zu können, will das IMD seine neuen
Erkenntnisse vor allem in firmeninterne
Kurse einbringen.
Verändertes Wettbewerbsumfeld
Wie wichtig es ist, sich mit dem Thema
zu beschäftigen, belegt die erste Studie
des neuen DBT-Center „Digital Vortex:
How Digital Disruption is Redefining In-
dustries“, in der 941 Manager aus zwölf
Branchen in 13 Ländern zu ihrer Mei-
nung zu disruptiven Transformationen
befragt wurden. Sie zeigt, dass rund 40
Prozent der etablierten Unternehmen in
jeder Branche in den nächsten fünf Jah-
re von digitalen Disruptionen bedroht
sind und sich in einem völlig veränder-
ten Wettbewerbsumfeld wiederfinden
werden. „Jeder Markt, jede Industrie
bewegt sich vom Informationszeitalter
ins digitale Zeitalter. Städte, Länder
und Unternehmen werden zwangsläu-
fig Technologieorganisationen“, sagt
Michael Ganser, Senior Vice President
Cisco Zentral- und Osteuropa. „Neue,
schnelle Marktteilnehmer und innovati-
ve Traditionsfirmen erzeugen enormen
Druck auf alle anderen.“ Eine erfolgrei-
che Vergangenheit sei keine Erfolgsga-
rantie, und Abwarten keine Option. Un-
ternehmen bräuchten jetzt eine digitale
Strategie, um die digitale Transformati-
on mitzugestalten und anzuführen.
Die Führungskräfte der etablierten
Unternehmen in allen zwölf Branchen
gaben zwar an, dass sie wesentliche Ver-
änderungen durch die Digitalisierung er-
warten. Dennoch will fast ein Drittel die
Entwicklungen abwarten, um erfolgreiche
Konzepte des Wettbewerbs nachzuahmen.
So glauben 45 Prozent der Befragten nicht,
dass das ein Thema ist, mit dem sich das
Topmanagement beschäftigen müsse. 43
Prozent kennen das Risiko für ihr Unter-
nehmen nicht oder haben sich noch nicht
ausreichend damit beschäftigt. Nur 25
Prozent verfolgen einen proaktiven An-
satz. Professor Piskorski, Ko-Direktor
des DBT-Center, teilt die Unternehmen in
drei Gruppen ein: Die einen sagen, die
Welt ändert sich, aber das kümmert mich
nicht. Die anderen wissen, dass sie sich
verändernmüssen, haben aber keine Idee
wie. Und die dritte Gruppe weiß, dass sie
sich ändern muss und auch wie, aber sie
weiß auch, dass sie es nicht schafft, die
Organisation entsprechend zu transfor-
mieren. Dabei befänden sich die Unter-
nehmen in unterschiedlichen Szenarien,
manche müssten sogar ihr Geschäftsmo-
dell von Grund auf neu gestalten.
HR spielt Schlüsselrolle
Was oft nicht beachtet werde, sei die
Schlüsselrolle des Personalmanage-
ments. „Es geht ja nicht nur um eine
Veränderung der Strategie oder der Pro-
dukte, es geht vor allem auch um eine
Veränderung in der Einstellung der
Mitarbeiter“, sagt Piskorski, der einen
Ph.D. in Organizational Behavior von
der Harvard University hat und als Pro-
fessor an der Graduate School of Busi-
ness der Stanford University gelehrt und
geforscht hat. Unternehmen müssten
heute wie ein Start-up arbeiten. Damit
verbunden sind auch Forderungen an
das HR-Management. „HR ist der Chan-
ge-Maker“, betont der gebürtige Pole. Es
geht nicht nur um den Wandel in den
Köpfen der Mitarbeiter, sondern auch um
die Veränderung der Organisation und
ihrer Prozesse. So habe eine Start-up-
Kultur zum Beispiel einen völligen an-
deren Umgang mit Scheitern. „Wie kann
HR ein Incentive-Schema entwickeln,
das Mitarbeitern die Möglichkeit gibt zu
scheitern, ohne dass es sich für sie nega-
tiv auswirkt?“, fragt der Professor. „Das
ist eine enorme Veränderung.“ Auch die
richtige Integration junger Menschen
sei eine Herausforderung. „Die sind mit
dem Smartphone aufgewachsen, haben
wenig Respekt vor Hierarchien. Dann
prallen sie auf die Realität einer höchst
formalistischen Organisation“, erklärt
der IMD-Professor. „Wie kann man das
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