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sich die Anpassung als iterativer Prozess
gestaltet, bei dem es viel zu diskutieren
und aufeinander zuzugehen gilt.
Gemeinsam mit Inifes und dem Insti-
tut für Arbeitsfähigkeit haben wir das
gesamte Unternehmen über Monate
hinweg auf die Auswirkungen des de-
mografischen Wandels hin analysiert.
Grundlage hierfür waren zahlreiche Ge-
spräche mit Führungskräften, Mitarbei-
tern in der Entwicklung, der Produktion
und in der Montage, mit dem Betriebs-
rat und auch mit Vertretern der Gewerk-
schaft. Oberstes Ziel war und ist es, mit
einer Art Coaching die Arbeitsfähigkeit
möglichst aller Mitarbeiter, angepasst an
ihr Alter und an ihre Tätigkeit, dauerhaft
zu sichern.
Metall hat das Projekt von Anfang an ge-
nau so unterstützt wie der Heidelberg-
Betriebsrat und der Arbeitgeberverband
Südwestmetall. Im Rahmen der Sozial-
partnerschaft wurde es maßgeblich ge-
fördert vom Bundesarbeitsministerium
und vom Sozialfonds der EU.
Von Beginn an war offensichtlich, dass
diese Mammutaufgabe allein mit Bord-
mitteln nicht zu stemmen sein würde.
Als Kooperationspartner konnten wir
das Internationale Institut für Empi-
rische Sozialökonomie (Inifes) aus der
Nähe von Augsburg sowie das Institut
für Arbeitsfähigkeit in Mainz gewinnen.
Gut ein halbes Jahr lang haben die Part-
ner die Grundlagen des Gestaltungspro-
zesses erarbeitet. An diesem Prozess
waren zahlreiche Gruppierungen betei-
ligt, darunter die Tarifparteien, Betriebs-
rat und andere Interessenvertreter,
Führungskräfte, Personalverantwort-
liche und auch die Mitarbeiter selbst.
Damit der demografische Wandel in
einem Unternehmen gelingen kann,
muss die Notwendigkeit für Verände-
rungen tief in seinen Strukturen und
vor allem im Bewusstsein der Führungs-
kräfte und Mitarbeiter verankert sein.
Dies ist allerdings eine sehr langwierige
Sache, die eher einem Tanker als einem
Schnellboot gleicht. Die Anpassungs-
prozesse lassen sich auch nicht allein
„top down“ verordnen. Erforderlich ist
vielmehr eine ausgewogene Mischung
aus „top down“ und „bottom up“. Zumal
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