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07/15 personalmagazin
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tion auf eine Abteilung. Sie erfolgt größ-
tenteils zentral oder dezentral entweder
im Finance- oder im HR-Bereich (siehe
Grafik zur Zuständigkeit für Pensions-
pläne). Bemerkenswert ist auch, dass
bei immerhin rund zehn Prozent der
Unternehmen keine klare Regelung der
Zuständigkeiten vorhanden ist.
Umfassende Risikomanagement-
systeme noch in der Entstehung
Bei den meisten Unternehmen existie-
ren zusätzlich zu den klassischen Ver-
waltungs- und Steuerungsabteilungen
sogenannte „Pension Committees“, die
je nach Unternehmen unterschiedliche
Aufgaben im Rahmen des Risikomanage-
ments wahrnehmen, beispielsweise die
Zustimmung zu Planänderungen, Festle-
gung und Überwachung der Anlagestra-
tegie und Risikolimite. Dieses Gremium
ist von Unternehmen zu Unternehmen
unterschiedlich zusammengesetzt. Ver-
tretene Parteien sind regelmäßig HR,
Finance und Treasury, aber auch Ac-
counting und Tax sowie der unterneh-
mensinterne Risk Manager oder der ex-
terne Aktuar.
Eine umfassende Pension-Gover-
nance-Richtlinie, die sämtliche Prozesse
und Zuständigkeiten definiert, existiert
lediglich bei zehn Unternehmen (53
Prozent). Gleichwohl scheint es noch
relativ große Unterschiede im Detail-
lierungsgrad zu geben. Eine eindeutige
Abgrenzung zu allgemein existierenden
Richtlinien oder Vorgaben, die nur aus-
gewählte Bereiche der umfangreichen
Regelungserfordernisse thematisieren,
ist daher nicht immer möglich.
Risiko- und Finanzmanagement-
systeme, die auf den spezifischen Ri-
sikogehalt aus den Pensionsplänen
zugeschnitten sind – also im Wesent-
lichen bewertungstechnische Risiken,
Finanzierungs- und Liquiditäts- sowie
Kapitalanlagerisiken – liegen bei etwa
63 Prozent der befragten Unternehmen
vor. Gleichwohl ist hier anzumerken,
dass vollumfassende Systeme erst teil-
weise existieren, aber an der Ausweitung
Die Anforderungen an den Umgang mit Pensionsverpflichtungen sind unternehmens-
indiviudell. Doch zeigen sich in der Praxis die folgenden unabdingbaren Inhalte und
Aufbauschritte als Grundkonsens für eine umfassende „Pension Governance“.
•
Transparenz über bestehende Pensionspläne, Definition und Kommunikation verbind-
licher einheitlicher Vorgaben, Erstellung und Beachtung einer umfassenden Pension-
Governance-Richtlinie sowie zentrale Betreuung der Pensionspläne, Unterstützung
durch interne und externe Pensionsexperten.
•
Zentrale Erfassung von qualitativen und quantitativen Risiken aus Pensionsplänen und
Analyse dieser in Bezug auf interne Richtlinien, rechtliche Rahmenbedingungen und
bestehende Kontrollprozesse oder -organe.
•
Regelmäßige Identifizierung, Analyse, Bewertung, Überwachung und Steuerung von
Risiken durch Nutzung eines konzernweiten Risiko- und Finanzmanagementsystems.
•
Durchführung von Sensitivitätsanalysen zur Bestimmung des Einflusses der Pensions-
pläne auf den künftigen Cashflow sowie Minimierung und Steuerung des Liquiditäts-
risikos unter der Nebenbedingung der Renditeoptimierung durch Nutzung des „Asset
Liability Matching“.
Aufbau eines Risikomanagements
BEST-PRACTICE-ANSATZ
Pensionsverpflichtungen steigen, die Rück-
lagen hierfür schrumpfen – Unternehmen,
die nicht plötzlich vor leeren Kassen stehen
wollen, müssen diese Risiken steuern.
