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07/15 personalmagazin
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
zu verwerfen. Mit solchen Praktiken
trainieren sie gleichzeitig wichtige Ver-
haltensweisen, die ein dynamisches
Marktumfeld verlangt: besser auf Un-
vorhersehbares reagieren zu können.
Damit wird schnell klar: Die Art und
Weise, Ergebnisse zu produzieren und
entsprechende Ziele zu erreichen, wird
anders werden. Harte Renditefixierung
bleibt, Erfolgskriterien verändern sich.
Digitale Kompetenz fördern
Schnelle Entscheidungen funktionie-
ren nur in flachen Hierarchien. Daher
versuchen viele Manager, über „Enter-
prise Social Networks“ in der eigenen
Organisation eine Netzwerkkultur zu
etablieren. Sie erhoffen sich, über einen
verbesserten Austausch zwischen Mit-
arbeitern, Führungskräften und Kun-
den Arbeitsabläufe zu beschleunigen
und Kosten zu sparen. In der Realität
bereitet dieses hochvernetzte Arbeiten
vielen Menschen allerdings noch große
Probleme. Sie sperren sich gegen den
allzu offenen Austausch über IT-Tools,
nutzen diese infolge nur sporadisch
oder gar nicht und können infolge den
Output oder sogar die anstehende Trans-
formation komplett lahmlegen.
Digitale Kompetenz durch Aufzeigen
persönlicher Vorteile vermitteln, lautet
hier die Devise. Damit steigt auch der
Wertbeitrag des Mitarbeiters. Einige Un-
ternehmen halten die Lernfortschritte
dieser Mitarbeiter im offenen Austausch
mit anderen fest. Das kann sowohl die
Nutzungsintensität einer Netzwerkplatt-
form sein, aber auch die aktive Teilnah-
me an Communities, die sich mit der
Entwicklung neuer Servicekonzepte
oder Produktlinien beschäftigen.
Führung anpassen, Prozesse teilen
Das Führungsglück in Richtung ver-
netzter, digitaler Arbeitsweisen liegt
darin, den eigenen Stil an die Arbeits-
vorstellungen seiner Mitarbeiter so
gut es geht anzupassen. Denn die wis-
sen am besten, zu welchem Zeitpunkt
sie welche Entscheidungsfreiräume
brauchen und wann sie Rücksprache
benötigen. Über die Kommunikation
innerhalb unternehmensinterner Platt-
formen können Führungskräfte ver-
folgen, welche Aktivitäten ihre Mitar-
beiter initiieren, um sie gegebenenfalls
lenkend zu unterstützen, ihnen weitere
Handlungsspielräume zu geben oder sie
zu weiteren Leistungen anzuspornen.
Kenngröße, um zu prüfen, ob man sein
Führungsverhalten bereits an die Ar-
beitsvorstellungen der Mitarbeiter an-
gepasst hat, könnte die Reduktion der
Anzahl an Entscheidungen sein.
Im Arbeitsalltag bedeutet Digitalisie-
rung: Anforderungen im möglichst en-
gen und unmittelbaren Austausch mit
Kollegen lösen. Dabei ist wichtig, dass
Führungskräfte die Mitarbeiter daran
beteiligen, ihre Aufgaben, auch wenn
sie noch in Bearbeitung oder Entstehung
sind, mit anderen zu teilen. Transparenz
über die Aufträge und Herausforde-
rungen ermöglicht, dass andere etwas
beitragen können und das Ergebnis
schneller erzielt werden kann. Dieses
veränderte Verhalten könnte als eine Art
Subziel an der Nachahmer- oder Parti-
zipationsquote festgemacht werden, um
im Anschluss die wirkliche Business-
Orientierung zu erreichen. Arbeits-
ergebnisse werden inhaltlich besser,
können schneller umgesetzt werden und
die Kundenzufriedenheit erhöht sich.
Experimentieren einfordern
Misstrauen können sich Führungskräf-
te in der schnellen digitalen Welt nicht
mehr leisten. Tiefes Vertrauen in die
Fähigkeiten der Mitarbeiter ist gerade
zu erfolgskritisch. Denn sie sind es,
die am ehesten die Veränderungen am
Markt erkennen und ihr Wissen dafür
einsetzen, direkt zu handeln. Langwie-
rige Abstimmungen und ausgefeilte
Strategiepläne müssen von unferti-
gen Ansätzen und Konzepten abgelöst
werden. Für die Führung bedeutet das,
loslassen können und experimentieren
zulassen: Neue Businessszenarien am
Markt erst einmal ausprobieren und
basierend auf den gesammelten Er-
fahrungen mögliche Optionen für das
eigene Geschäft ausloten. Das heißt
für die Führung: lange Leine lassen,
dennoch genau aufzeigen, welche Ent-
scheidungsspielräume Mitarbeiter tat-
sächlich haben. Bisher setzen erst sehr
wenige Manager das Experimentieren
mit neuen Marktchancen aktiv auf die
Tagesordnung. Dabei ist genau diese
Spielwiese einer der wichtigsten Impul-
se, um sich bei der digitalen Transfor-
mation überhaupt weiterentwickeln zu
können. Erprobte Messkriterien aus der
Unternehmenspraxis hierzu: fachüber-
greifende regelmäßige Reflexion neuer
Ideen und Anwendungsszenarien, um
ein Geschäftsziel, zum Beispiel digita-
len Kundenservice, zu erreichen.
Echte Informationen nutzen
Die „Customer Experience“ – also zu
jeder Zeit zu wissen, wie der Kunde
tickt und das eigene Werteversprechen
darauf anzupassen – wird zum stra-
tegischen Asset. Führungskräfte soll-
ten dafür nicht nur wissen, wie sie die
Technologien nutzen, sondern vielmehr
die Informationen dahinter beachten.
Sie müssen aus unzähligen Daten die
relevanten erkennen, um daraus in
kürzester Zeit wichtige Businessent-
scheidungen ableiten zu können. Diese
Datenkompetenz wird Gradmesser da-
für sein, wie der fortschreitende techno-
logische Wandel die Wertschöpfung des
eigenen Unternehmens beeinflusst.
Messungen und Abbildbarkeit von
verändertem Führungsverhalten sind
wichtige Richtwerte, um die neuen Ar-
beitsweisen der Mitarbeiter zu unter-
stützen und Businessziele zu erreichen.
Dabei gilt: Wenige relevante Kennzahlen
sind aussagekräftiger als viele nichtssa-
gende Messkriterien.
FRANK SCHABEL
ist Head
of Marketing, Corporate Com-
munications bei der Hays AG.
