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07/15 personalmagazin
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
del an HR-Praktiken“ befördert wird. Die
Einflussfaktoren und Eigenschaften eines
erfolgsfördernden PMS fassen die Au-
toren in einem mehrschichtigen Modell
zusammen (siehe nebenstehende Grafik,
leicht vereinfacht gegenüber dem Origi-
nal).
Nun können hier nicht sämtliche As-
pekte dieses ganzheitlichen PMS-Mo-
dells vorgestellt werden, daher einige
Highlights: Erstens, die Firma muss in
ihrer Unternehmensstrategie klar zum
Ausdruck bringen, was sie als finales
Ergebnis erwartet: lediglich gute Zahlen
(„bottom line“) oder darüber hinausgrei-
fende Resultate („profit, people, planet“).
Nur wenn alle strategischen Ziele im
PMS umgesetzt werden, kann die Un-
ternehmensleistung steigen. Zweitens,
Organisationskultur in Form von „Or-
ganisational Citizenship Behavior“, das
sich im freiwilligen Engagement über
das formal Geregelte hinaus ausdrückt,
verbessert die Unternehmensleistung.
Drittens, die Beurteilten sollten im PMS
nur daran gemessen werden, was sie
selbst beeinflussen können. Eigentlich
eine Selbstverständlichkeit, aber gerade
in einer komplexen Arbeitswelt schwer
zu fassen. Viertens, das PMS sollte nicht
nur objektiv korrekt sein, sondern auch
von den meisten aus der Belegschaft als
subjektiv gerecht empfunden werden.
Auch das ist nicht einfach zu realisie-
ren, denn dazu müssen die Erwartungen
eindeutig und der Prozess zur Leistungs-
bewertung verständlich sein.
Für wen oder was das Ganze gilt
Die Ergebnisse sind für alle Organisati-
onen gültig. Durch den breiten Untersu-
chungsansatz und die umfassende Lite-
raturarbeit können keine Unternehmen
oder selbst Verwaltungen von diesen
Ergebnissen ausgenommen werden.
Wichtigster und nachdenklichster Satz
Der wichtigste Satz in der Studie lautet:
„Als wir mit unserem Artikel begannen,
hatten wir anfänglich wie viele andere
HR-Forscher gedacht, dass es eine direk-
te empirische Beziehung zwischen indi-
viduellem Performance Management und
dem Firmenergebnis gäbe. Doch harte
Zahlen und Fakten für eine solch einfa-
che These gibt es überraschenderweise
nicht, ganz im Gegenteil.“ (Seite 165).
Der nachdenklichste Satz in der Stu-
die: „Die Fokussierung auf traditionelle
Beurteilungs- und Vergütungssysteme
allein verbessert nicht das Organisati-
onsergebnis, egal wie gut sie ausgestal-
tet sind. Es braucht weniger vereinzelte,
sondern ein Bündel an sinnvoll kombi-
nierten HR-Maßnahmen.“ (Seite 142).
Konsequenzen für HR-Management
Die Schlussfolgerungen aus dieser Meta-
analyse liegen auf der Hand: Organisati-
onen können und sollen mit ihrem PMS
die individuelle Leistung von Mitarbei-
tern und Führungskräften messen. Al-
lerdings darf dieses Beurteilungssystem
keinesfalls zum perfektionierten aber
isolierten Selbstzweck werden. Entschei-
dend ist die Einbettung in den Gesamt-
kontext aus Unternehmensstrategie,
Organisationskultur, Personalprozessen
und People-Strategie. Da sich aber ge-
rade bei internationalen Unternehmen
in den weltweiten, oftmals heterogenen
Tochtergesellschaften nicht nur die Or-
ganisations-, sondern sogar die nationa-
len Kulturen unterscheiden, müssen die
jeweiligen Beurteilungssysteme situativ
angepasst werden. Ein weltweit einheit-
liches PMS würde bei einer solchen Viel-
falt klare Nachteile aufweisen.
Aus Praxissicht weitergedacht
Die Studienautoren zeigen selbst – aus
Forschersicht – diverse Fortentwicklun-
gen auf. Weitaus wichtiger ist ihre Kon-
kretisierung von Auswirkungen eines
falsch angelegten PMS, was sie am Bei-
spiel des Debakels beim untergegange-
nen amerikanischen Energiekonzern En-
ron eindrucksvoll demonstrieren. Dabei
wird deutlich, wie wichtig das generelle
Leistungsklima eines Unternehmens ist.
Dieses wird nicht nur von einem isolier-
ten PMS beeinflusst. Das Leistungsklima
erfordert vielfältige sowie abgestimmte
HR- und Strategiemaßnahmen, die weit
über das eigentliche Beurteilungssystem
hinausgehen. So sind, was wir in der
Praxis tagtäglich sehen, die unterschied-
lichen Leistungsklimata und Subkultu-
ren von Unternehmen zu verstehen. Es
gibt nicht nur emsige und faule Mitar-
beiter, sondern auch leistungsorientier-
te und leistungsignorante Abteilungen
und Organisationen. Es ist klar, welche
Firmen mittel- und langfristig überleben
werden. Zum Leistungsklima kann und
muss HR-Management beitragen, mit-
tels koordinierter Systeme und Prozesse,
die sicherstellen, dass alle Beschäftigten
die Mittel, die Motivation und die Mög-
lichkeiten haben, zum Unternehmens-
erfolg beizutragen. Allein ein schönes
Beurteilungssystem zeugt da eher von
wohlfeilem Aktionismus.
MARTIN CLASSEN
führt seit
2010 sein Beratungsunter
nehmen People Consulting.
DR. CHRISTIAN GÄRTNER
ist Assistenz-Professor an der
Universität der Bundeswehr
in Hamburg.
Zu oft hakt es immer noch am Transfer
wissenschaftlicher Erkenntnisse in die
Praxis. Darum stellen der Berater Martin
Claßen und der Wissenschaftler Christi
an Gärtner in den folgenden Ausgaben
des Personalmagazins betriebswirt
schaftliche Studien aus den USA mit
ihren Kernergebnissen vor und ziehen
Schlussfolgerungen für das deutsche
Personalmanagement. In diesem
Serienteil geht es um die Studie „Per
formance Appraisal, Performance Ma
nagement, and Firm-Level Performance:
A Review, a Proposed Model and New
Directions for Future Research“ von An
gelo deNisi und Caitlin E. Smith. Sie ist
2014 in „The Academy of Management
Annals 8:1“ erschienen.
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