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07/15 personalmagazin
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
HR-Perspektive
Lernwelten. Diese müssen durch die be-
troffenen Gruppen ausgestaltet werden.
Drittens: Individualisierung
Die Individualisierung der Personalar-
beit folgt der „New Work“-Idee des So-
zialphilosophen Frithjof Bergmann, der
Arbeit als Möglichkeit der Entfaltung
der eigenen Persönlichkeit und Kreativi-
tät sieht. Dazu müssen Arbeitsbedingun-
gen in Organisationen an die Bedürfnis-
se der Individuen angepasst werden.
Ein Blick auf die Erwartungen heutiger
Arbeitnehmer stellt das HRManagement
vor völlig neue Herausforderungen: Die
Pluralität der Anforderungen ist derart
umfassend, dass ein standardisierter
Katalog an Personalinstrumenten un-
geeignet ist, um die individuellen Be-
dürfnisse von Mitarbeitern zu erfüllen.
Unterschiede zwischen Arbeitnehmern
gab es schon immer, doch nie waren sie
so breit gefächert wie heute.
Der scheinbar widersprüchliche
Ansatz der „standardisierten Indivi-
dualisierung“ ist eine Möglichkeit für
Personalmanager, um mit diesen Anfor-
derungen umzugehen. Hierbei gestalten
HR-Abteilungen ein standardisiertes
Angebot an Personalleistungen, das an
die individuellen Bedürfnisse der Ar-
beitnehmer angepasst werden kann. Die
Leistungsempfänger gestalten ihren per-
sönlichen Katalog aus, denn sie wissen
selbst am besten, welche Rahmenbedin-
gungen sie zur Erreichung maximaler
Leistungsfähigkeit benötigen. HR soll
von Mitarbeitern, Führungskräften und
Geschäftsführung lernen, ihre Anforde-
rungen verstehen und zu Produkten und
Leistungsangeboten weiterentwickeln
(Outside-in-Perspektive).
Zentral ist dabei das Verständnis da-
für, was einzelne Mitarbeitergruppen
antreibt, welche Werte sie vertreten,
wie ihre Ziele aussehen und was rele-
vante Ergebnisse für sie darstellen. So
kann mittels Absorption der Impulse der
Leistungsempfänger die Personalarbeit
konsequent auf die Zielgruppe ausge-
richtet werden. Überflüssige Leistungen
werden identifiziert und durch attrak-
tivere Bindungsinstrumente ersetzt.
Widersprüche als Normalzustand
Das Umgehen mit scheinbar unverein-
baren Zielvorstellungen wird für die
HR-Abteilungen der Zukunft zum Alltag
gehören. Je nachdem, in welchem Gebiet
diese Spannungen auftreten, muss HR
entweder als Gestalter der Strategieum-
setzung, Impulsgeber für das Erzielen
von Agilität oder Architekt der individu-
ellen Mitarbeiterbedürfnisse zur Gestal-
tung individualisierter Personalarbeit
wirken. Auf diese Art und Weise kann
der HR-Bereich die Anforderungen ver-
schiedener Kundengruppen – Mitarbei-
ter, Führungskräfte und Geschäftsfüh-
rung – erfüllen.
BENEDIKT HACKL
ist Profes-
sor für Unternehmensführung
und Personal sowie Gastpro-
fessor in Indien. Zudem leitet
er das Forschungsinstitut HR-Impulsgeber.
FABIOLA GERPOTT
verant-
wortet die Datenanalyse bei
HR-Impulsgeber. Sie ist Dok-
torandin der Jacobs University
Bremen und der VU University Amsterdam.
Welchen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten Personalbereiche? Inwieweit sind
sie auf die neue Arbeitswelt mit vielfältigen Mitarbeiteranforderungen vorbereitet?
Eine Qualitätsbestimmung des Personalmanagement in den Bereichen Strategieimple-
mentierung, Agilität und Individualisierung als Kernthema zukunftsorientierter Personal-
bereiche ermöglicht ein Quick-Check, der vom Institut HR-Impulsgeber in Zusammenar-
beit mit dem Human Capital Club im Forschungsprojekt „New Work“ entwickelt wurde.
Das Ausfüllen des Fragebogens dauert etwa zehn Minuten. Die Gesamtergebnisse
werden im Personalmagazin veröffentlicht. Auf Wunsch können die Teilnehmer außer-
dem eine individualisierte Auswertung wählen, die eine Einordnung im Unternehmens-
vergleich und Handlungsempfehlungen enthält.
Quick-Check für Personaler
SELBSTTEST
HANDLUNGSFELDER
QUELLE: HACKL, GERPOTT, 2015
Je nachdem, welches Gestaltungsziel im Vordergrund steht, müssen Personalmanager
entweder als Gestalter, Impulsgeber oder Architekten auftreten.
Gestaltungsziel
Inside-out:
Gestalter
HR-Gestaltungsfelder
Strategie
umsetzung
Individua
lisierung
Agilität
Mixed:
Impulsgeber
Outside-in:
Architekt
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