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07/15 personalmagazin
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
tig an. Den älteren Befragten zwischen
51 und 65 Jahren hingegen ist der Schutz
vor Unfall- und Pflegefallkosten sowie ei-
ne Krankenzusatzversicherung wichtig.
Für Unternehmen kann es sich somit
lohnen, Risikoleistungen auf die unter-
schiedlichen Bedürfnisse der Mitarbei-
tersegmente zuzuschneiden, um sich
damit von Wettbewerbern abzuheben.
In Zeiten des Fachkräftemangels sind
dringend Differenzierungsmerkmale
gefragt, um die richtigen Mitarbeiter
für das Unternehmen zu gewinnen und
auch dort zu halten.
Großes Vertrauen in die Arbeitgeber
Wir können festhalten: Das Angebot auf
Arbeitgeberseite ist zwar reichhaltig,
geht aber nicht umfassend auf die vor-
handenen Bedürfnisse der Arbeitnehmer
ein. An dieser Stelle können Unterneh-
men mit einem bedarfsgerechten Portfo-
lio an Risikoleistungen auf dem Arbeits-
markt punkten. Gleichzeitig erwarten
Mitarbeiter immer häufiger arbeitgeber-
finanzierte Benefits dieser Art und füh-
ren bei diesen letztlich zu einer hohen
Wertschätzung für das Unternehmen.
Zugleich ist das Vertrauen der Studien-
teilnehmer in ihre Arbeitgeber groß. Denn
die Beschäftigten sichern weniger Risiken
ab, wenn der Arbeitgeber die Vorsorge
übernimmt. Das zeigt sich insbesondere
bei Risiken wie Krankentagegeldabsiche-
rung, Pflegefallkosten und Unfallversiche-
rung, bei denen jeweils mindestens die
Hälfte der Befragten keine weitere pri-
vate Vorsorge betreibt. 61 Prozent der Be-
fragten sind davon überzeugt, dass über
den Arbeitgeber organisierte Rahmenver-
einbarungen für selbst finanzierte Risiko-
bausteine vorteilhafter sind. Sie erwarten
neben Preis- und Leistungsvorteilen auch,
dass ihre Arbeitgeber beim Selektionspro-
zess der Anbieter leistungsfähige Ange-
bote wählen und implementieren.
Mosaiksteinchen für Engagement
Arbeitnehmer haben ganz genaue Vor-
stellungen, wie die einzelnen Bausteine
ihrer Risikoversorgung auszusehen ha-
ben. Unternehmen können diese Erwar-
tungen als Chance beim Recruiting und
bei der Mitarbeiterbindung betrachten.
Denn Mitarbeiter sollten ihrem Arbeitge-
ber nicht nur treu sein, sondern sich auch
für ihn engagieren – und zwar nachhal-
tig. Studien zeigen, dass sich nachhaltig
engagierte Mitarbeiter ihrem Arbeitge-
ber stärker verbunden fühlen und sich
stärker für ihn einsetzen. Sie müssen
dazu nicht nur durch die richtigen Ar-
beitsmittel befähigt werden. Sie brau-
chen ein Arbeitsumfeld, in dem sie sich
physisch, emotional und sozial wohlfüh-
len. Diese drei Faktoren gehören un-
trennbar zusammen. Dazu gehört auch
die Unterstützung zur Absicherung des
erreichten Lebensstandards durch den
Arbeitgeber.
Unternehmen können solche Benefits
vor dem Hintergrund unterschiedlich
hoher Budgets verschiedenartig ausge-
stalten. Drei Varianten bieten sich an.
• Reine Arbeitgeberfinanzierungen:
Der Arbeitgeber zahlt seinem Mitarbei-
ter die Beiträge für die vereinbarte Risi-
kovorsorge komplett.
• Matchingsysteme: Durch Zuschüsse,
unter Umständen auch aufwandsneut
ral gestaltbar, werden die Mitarbeiter
zur Nutzung der Risikoabsicherung mo-
tiviert. Arbeitgeberbeiträge senken den
individuellen Aufwand und werden po-
sitiv wahrgenommen.
• Mitarbeiterfinanzierte Leistungen
in einem vom Arbeitgeber optimierten
Rahmen: Hier werden – wie auch beim
Matchingsystem - Einspareffekte bei
Lohnsteuer und Sozialversicherungs-
abgaben mobilisiert. Die Mitarbeiter
können selbstbestimmt ihren Bedarf
zu verbesserten Konditionen und mit
vereinfachten Zugangsvoraussetzungen
absichern.
Mit der Ausgestaltung eines leistungs-
starken Angebots bei Risikoleistungen
haben Arbeitgeber die Möglichkeit,
Mitarbeiterwünsche und Unterneh-
mensanforderungen zusammenzu-
bringen. Dabei gilt es, Mitarbeiter mit
erfolgskritischen Fähigkeiten und Top-
Performer nicht nur erfolgreich für das
Unternehmen zu gewinnen und langfri-
stig zu binden. Vielmehr geht es darum,
das nachhaltige Engagement der unter-
schiedlichen Mitarbeitersegmente auch
langfristig sicherzustellen.
Passgenauer „Employement Deal“
Was können Unternehmen tun, da-
mit dies gelingt? Die Towers-Watson-Studien „Global Workforce“ und „Global
Talent Management and Rewards“ legen
den Schluss nahe, dass Unternehmen
mit einem ausgereiften „Employment
Deal“ – also die explizite Klärung, was
Unternehmen ihren Mitarbeitern bieten
und was sie im Gegenzug dafür erwar-
ten – hier deutlich erfolgreicher sind.
Der Employment Deal muss dabei nicht
nur formell artikuliert sein, sondern auf
verschiedene Mitarbeitergruppen zuge-
schnitten werden und sich von Wettbe-
werbern differenzieren. Unternehmen,
die ihren Mitarbeitern einen solchen
Employment Deal anbieten können,
haben eine 1,5-mal höhere Wahrschein-
lichkeit, sich finanziell besser zu entwi-
ckeln als der Wettbewerb und eine drei-
mal höhere Wahrscheinlichkeit, dass
ihre Mitarbeiter sich nachhaltig für den
Unternehmenserfolg engagieren – und
letztlich dadurch die Geschäftsziele bes-
ser erreichen.
SABINE KOCH
ist Senior
Conultant bei Towers Watson
in Wiesbaden.
LOTHAR STEPHAN
ist Senior
Consultant bei Towers Watson
in Wiesbaden.
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