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Integrierte Konzepte und Nutzung
von Controlling-Instrumenten
Geringere Spezialisierung und unmittelba-
re Informationswege in mittelständischen
Unternehmen
sind die Rahmenbedingungen,
an denen sich Lösungsansätze für das Rech-
nungswesen und Controlling messen lassen
müssen. Das grundlegende Konzept der Inte-
gration trägt diesen KMU-Spezifika in besonde-
rer Weise Rechnung. Integration kann sich hier-
bei auf folgende Ebenen erstrecken:
·
Integration von Aufgabenfeldern bzw.
die organisatorische Integration von Rech-
nungswesen und Controlling sowie
·
Integration von IT-Systemen bzw. der Daten-
basis von externem und darauf aufbauen-
dem internem Rechnungswesen/Controlling.
Die Ebene der Integration von Aufgabenfel-
dern bzw. die organisatorische Integration
spiegelt der seit Ende des letzten Jahrhun-
derts eingeführte Begriff des sog. Biltrollers
wider. Der aus Bilanzen und Controlling gebil-
dete Begriff bezeichnet die gemeinsame
Wahrnehmung durch einen Aufgabenträger.
Eine aktuelle von Gruber et. al. durchgeführte
Studie stellt heraus, dass gerade in kleineren
Unternehmen bis 150 Mitarbeiter Controlling-
und Bilanzierungsaufgaben zusammengefasst
und von den gleichen Personen ausgeübt
werden. Erst mit zunehmender Größe verfü-
gen KMUs über eine eigene Kostenrechnung
mit der dann erforderlichen Spezialisierung(vgl.
[GrRR13], S. 65 ff.).
Die zweite Ebene der Integration umfasst die
IT-Systeme. Integrierte betriebswirtschaftliche
Standardanwendungssysteme, sog.
ERP-Sys-
teme
, erlauben die automatische Datenüber-
nahme aus dem externen ins interne Rech-
nungswesen und bereits zu Beginn des Bu-
chungsprozesses die zusätzliche Aufnahme
von Controlling-relevanten Auswertungsobjek-
ten. In Großunternehmen wurden diese IT-Sys-
teme seit den 80er Jahren des vergangenen
Jahrhunderts eingeführt. Aufgrund der Sätti-
gungstendenzen in diesem Segment konzen-
trieren sich Softwareanbieter nunmehr auf den
Markt für KMUs. Zwei Tendenzen sind hierbei
erkennbar: Einerseits erweitern Anbieter von
Finanzbuchhaltungssystemen ihre Systeme um
zusätzliche Funktionalität, andererseits kon-
zentrieren sich etablierte Anbieter mit weniger
komplexen Systemen auf den Markt für KMUs
(vgl. [Kres11], S. 56). Im Weiteren soll das
ERP-System für KMUs des Weltmarktführers,
das SAP Business One (SAP B1), betrachtet
werden.
Die zahlreichen Controllingforschungen zu Mit-
telstand und Familienunternehmen seit Beginn
der 80er Jahre des vergangenen Jahrhunderts
hatten häufig die Nutzung von Rechnungswe-
sen und Controlling-Instrumenten zum Inhalt;
eine Übersicht zu Studien der Controlling-
forschung findet sich z. B. in ([BeUl09], S. 309).
Im Folgenden soll auf operative Instrumente
fokussiert werden. Abbildung 2 listet eine Aus-
wahl der Ergebnisse zur Einsatzhäufigkeit ope-
rativer Instrumente dreier Studien auf.
Abbildung 2 zeigt bei der Einsatzhäufigkeit bzw.
der Bedeutung der Instrumente kein einheitli-
ches Bild. Erkennbar sind indes Schwerpunkte
bei der Budgetierung/operativen Planung,
Abweichungs- bzw. Soll-/Istanalysen und der
Kostenrechnung/Kostenstellenrechnung. Die
Bereiche Betriebswirtschaftliche Auswertung
sind in zwei Studien von Bedeutung und auch
das Berichtswesen/Reporting. Neben diesen
tradierten Instrumenten des Controllings/inter-
nen Rechnungswesens landet die Liquiditäts-
planung – nur in einer der Studien explizit
aufgeführt – auf Platz 4 und untermauert so
Abb. 2: Einsatzhäufigkeit von operativen Instrumenten (vgl. {BeUl09}, S. 313, {Krol09}, S. 16, {ScDi07}, S. 26)
Abb. 3: Marktsegmentierung und Produktpalette von SAP (Quelle: SAP SE), in Anlehnung an ({Maye13}, S. 26)
Integriertes Rechnungswesen und Controlling im Mittelstand
