personal- und organisationsentwicklung
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wirtschaft + weiterbildung
01_2019
tives, zu erreichen gilt. Zwei Beispiele zur
Veranschaulichung: Angenommen, das
Objective, also übergeordnete Ziel, lautet:
„Sicherstellen der Lieferperformance“,
dann können vereinbarte Key Results
sein:
•
Key Result 1:
Erhöhung der Maschinen-
verfügbarkeit von 80 auf 85 Prozent
•
Key Result 2:
Sicherstellung der Materi-
alverfügbarkeit von 100 Prozent
•
Key Result 3:
Reduzierung des Rück-
stands bei bestätigten Terminen auf weni-
ger als zwei Arbeitstage
•
Key Result 4:
Einführung eines 13 Mo-
nats-Forecasts.
Angenommen nun, das Objective lautet:
„Etablierung eines Steuerungssystems für
das Produktmanagement“. Dann können
Key Results sein:
•
Key Result 1:
Anteil proaktiver Projekte
von 15 auf 20 Prozent erhöhen
•
Key Result 2:
Reduktion der Durchlauf-
zeit (Start Business Case – Angebot)
um 15 Prozent
•
Key Result 3:
Erhöhung der Hit-Rate
von 34 auf 37 Prozent
•
Key Result 4:
Erhöhung der Prozess-
und Verfahrensinnovation von 0 auf 3.
Generell erfolgt die Planung der OKRs
kurzzyklisch – also zum Beispiel für das
kommende Quartal. Dies kommt dem
Wunsch vieler Unternehmen nach einem
Erhöhen der Agilität und Reaktionsge-
schwindigkeit ihrer Organisation entge-
gen. Zudem müssen die Führungskräfte
und ihre Mitarbeiter beim Arbeiten mit
der OKR-Methode für sich definieren,
was sie im kommenden Quartal vorha-
ben, und noch wichtiger, was sie in dieser
Zeit definitiv nicht umsetzen beziehungs-
weise „on hold“ lassen. Das sorgt für die
gewünschte Prioritätensetzung und beugt
einem Verzetteln vor.
Die kurzzyklische Planung hat Vor-
und Nachteile. Manche Unternehmen
oder Unternehmensbereiche lassen sich
schwer nur mit Quartalszielen führen.
Welcher Planungshorizont Sinn macht,
sollte stets in Abhängigkeit vom Unter-
nehmen und der Ausgangssituation ent-
schieden werden. Die Erfahrung zeigt
jedoch: Je tiefer man in eine Organisation
eindringt, umso leichter lassen sich meist
Ziele mit einem kurzzyklischen Charakter
formulieren.
Zielabstimmung als Top-down-
und Bottom-up-Prozess
Deshalb entfaltet die OKR-Methode spe-
ziell, wenn es um das Umsetzen der Ziele
auf der operativen Ebene beziehungs-
weise Shopfloor-Ebene geht, ihre Vorzüge
– unabhängig davon, ob das Ziel zum
Beispiel lautet, eine gewisse Softwarelö-
sung in einem definierten Zeitraum zu
entwickeln oder einen bestimmten Aus-
stoß oder Umsatz in der Produktion oder
im Vertrieb zu erzielen.
Sind beim Einsatz der OKR-Methode
auf der obersten Ebene (zum Beispiel
der Geschäftsführung) die maximal fünf
Objectives und die jeweils maximal vier
Key Results festgelegt, gilt es diese an die
nächste Ebene (zum Beispiel die Berei-
che) zu kommunizieren und auf diese
herunterzubrechen. Dies erfolgt bei der
OKR-Methode nicht in einem reinen Top-
down-Verfahren. Vielmehr werden die
Führungskräfte und ihre Mitarbeiter be-
ziehungsweise Teams in den Prozess ein-
gebunden. Eine Faustregel der OKR-Me-
thode lautet: Circa 60 Prozent der Ziele
kommen von oben und circa 40 Prozent
werden bottom-up definiert. Das bedeu-
tet, die nächste Ebene kann neben den
von oben kommenden Zielen auch Ziele
definieren, von denen sie überzeugt ist,
dass diese für das Erreichen des überge-
ordneten Ziels förderlich sind. Dieser Pro-
zess mündet in einer Art „Verhandlung“
zwischen der oberen und unteren Ebene,
in der letztlich ein Agreement über die
zum Beispiel im kommenden Quartal zu
erreichenden Objectives und Key Results
erzielt wird.
Ein zentrales Element der OKR-Methode
ist: Alle definierten Objectives und Key
Results werden im gesamten Unterneh-
R
Der unterjährige Umsetzungsprozess bei OKR
Abbildung „Unterjährig“.
Der unterjährige Umsetzungsprozess kommt zum Tragen, wenn zum Beispiel jedes Quartal die OKRs
neu geplant werden. Vor Ende des ersten Quartals werden bereits die OKRs für das zweite Quartal definiert.
Quelle: in Anlehnung an: „How Google sets goals“ www.youtube.com/watch?v=mJB83EZtAjc
Präsentation
Zielerreichung OKR Q2
und Vorstellung OKR Q3
Präsentation
Zielerreichung OKR Q1
und Vorstellung OKR Q2
Beurteilung
OKRs für Q1
Beurteilung
OKRs für Q2
OKR
Planungs-
prozess
Umsetzung und
Reviews OKRs für Q1
Entwicklung
OKRs für Q2
Finalisierung
OKRs für Q2
Entwicklung
OKRs für Q3
Finalisierung
OKRs für Q3
Q1
Q2
Q3
Umsetzung und
Reviews OKRs für Q2
