training und coaching
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wirtschaft + weiterbildung
01_2019
inzwischen im Markt, die den Teilneh-
mern das für ihre künftige Funktion er-
forderliche Know-how und Können ver-
mitteln sollen. Doch wie werden in den
Unternehmen die Teilnehmer für diese
Ausbildungen ermittelt? Es hat den Ein-
druck, als erfolge die Entscheidung, wer
eine Agile-Coach-Ausbildung absolvieren
darf, oft noch nach dem Zufallsprinzip.
Auswahl der Coach-Anwärter
noch zu zufällig
Ein Mitarbeiter erscheint den Entschei-
dern zum Beispiel als die logische Wahl,
weil er bereits Scrum Master und im Be-
reich Organisationsentwicklung tätig ist.
Wieder ein anderer hat noch „etwas gut“
für ein erfolgreiches Projekt und interes-
siert sich für die Themen „Agilität“ und
„Digitale Transformation“. Also bekommt
er Fortbildung sozusagen als Incentive
für die geleistete Arbeit. Fakt ist: Die Aus-
wahl der künftigen agilen Coachs erfolgt
oft noch sehr unsystematisch und zu zu-
fallsabhängig.
Bei der Auswahl wird häufig nicht aus-
reichend berücksichtigt, dass eine Agile-
Coach-Ausbildung den Teilnehmern,
außer der erforderlichen Methodenkom-
petenz, auch das Mindset vermitteln
sollte, den die Experten für ihre Arbeit
brauchen, denn diese entscheiden letzt-
lich darüber, was die agilen Coachs ihren
Kollegen vermitteln und ob die Metho-
den adäquat eingesetzt werden. Deshalb
sollte eine Faustregel beim Konzipieren
einer Agilen-Coach-Ausbildung sein: 20
Prozent Technik/Methodik und rund 80
Prozent Haltung. Denn den Mindset, der
zu einer agilen Haltung führt, gilt es nicht
nur zu entwickeln, sondern auch zu ver-
innerlichen. Agile Coachs sind letztlich
Multiplikatoren. Also lautet die zentrale
Frage: Was multiplizieren sie? Nur Me-
thoden-Know-how oder auch die für ein
agiles Arbeiten nötige Einstellung? Die
Antwort hängt, außer von der Auswahl
der künftigen agilen Coachs, auch vom
Konzept ihrer Ausbildung ab. Die Frage,
wie die Teilnehmer einer Agilen-Coach-
Viele Unternehmen haben inzwischen die
Erfahrung gesammelt: Für die agile Trans-
formation einer Organisation genügt es
nicht, nur agile Methoden einzuführen
und die Strukturen zu verändern. Viel-
mehr ist auch ein agiles Mindset nötig,
damit die Kultur im Unternehmen in
Bewegung kommt und sich die Strate-
gie mit Leben füllt. Doch dieses Mindset
lässt sich nicht per Dekret verordnen und
einführen. Er entwickelt sich in einem
Changeprozess, bei dem die Mitarbeiter
und Führungskräfte meist eine aktive
Unterstützung brauchen – zum Beispiel
durch sogenannte agile Coachs in der Or-
ganisation.
Darüber sind sich die Unternehmen in-
zwischen weitgehend einig; unklar ist
ihnen jedoch oft noch, was genau die
Rolle der agilen Coachs ist und welches
Kompetenzprofil diese brauchen. Deshalb
werden auch heute noch nicht selten Pro-
jektmanager, Scrum Master oder Organi-
sationsentwickler – beispielsweise auf-
grund ihrer Leidenschaft für das Thema
und ihrer vermeintlichen Methodennähe
– ohne eine spezielle Vorbereitung zu agi-
len Coachs ernannt. Doch Leidenschaft
und Methodenkenntnis allein genügen
in der Regel nicht, um die Rolle adäquat
wahrzunehmen.
Agile Coachs brauchen ein
agiles Mindset
Deshalb senden immer mehr Unterneh-
men ihre angehenden agilen Coachs auf
Fortbildungen, die sie für ihre künftigen
Aufgaben qualifizieren sollen. Entspre-
chend viele Agile-Coach-Ausbildungen
mit unterschiedlichen Ansätzen gibt es
Agile Coachs auswählen
und ausbilden
AGILITÄT.
„Welche Mitarbeiter sollen wir zu agilen Coachs ausbilden?“ – Bei dieser Frage
sind viele Unternehmen unsicher, denn agile Coachs brauchen neben dem erforderlichen
Methoden-Know-how auch eine auf das agile Arbeiten ausgerichtete Haltung. „Ohne
Haltung gibt es keine bemerkbaren Veränderungen“, sagen die Autoren dieses Beitrags.
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