personal- und organisationsentwicklung
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wirtschaft + weiterbildung
03_2019
• Das kollektive System als solches ist ein
Element des Lernprozesses.
• Ein das Verhalten und Vorgehen reflek-
tierendes Denken ist ein zentrales Ele-
ment der Strategieentwicklung und des
kollektiven Lernens.
• Aufgabe der Unternehmensführung ist
es, den strategischen Lernprozess zu
managen, sodass sich neue Strategien
evolutionär entwickeln können.
Stärken der Lernschule:
Ein Vorteil dieser
Vorgehensweise liegt in der Schaffung
einer positiven Grundhaltung der Mitar-
beiter gegenüber Veränderungen. Wird
diese Strategieschule konsequent verfolgt,
kann die Organisation früh Indikatoren
aus dem Markt aufgreifen und darauf re-
agieren. Es besteht eine hohe Flexibilität
und Bereitschaft, sich auf Neues einzulas-
sen und damit zu experimentieren.
Schwächen der Lernschule:
Ein solches
strategisches Vorgehen kann zu einer Ori-
entierungslosigkeit und einem fehlenden
„Alignment“ führen, da keine längerfris-
tigen strategischen Vorgaben existieren,
die sozusagen „blind“ zu befolgen sind.
Vielmehr werden die strategischen Ent-
scheidungen immer wieder hinterfragt
und weiterentwickelt.
Die „Lernschule“ hat in den zurücklie-
genden Jahrzehnten an Bedeutung ge-
wonnen, da sich die Rahmenbedingun-
gen, unter denen die Unternehmen agie-
ren, immer schneller ändern. Deshalb ist
die Zukunft immer weniger planbar.
Dr. Georg Kraus
R
So planen Profis einen Strategieworkshop
Meist ist der Anlass für einen Strategieworkshop, dass Top-
manager das diffuse Gefühl haben: „Wir müssen etwas ver-
ändern, damit wir mittel- und langfristig den gewünschten
Erfolg haben.“ Noch ist aber unklar, was zu tun ist. Also wird
ein Strategieworkshop anberaumt. Ist der Anlass für den
Workshop bekannt, kann dessen Planung beginnen – unter
anderem, indem man sich folgende Fragen stellt:
Ziel des Workshops:
· Welches Ergebnis beziehungsweise Ziel gilt es zu errei-
chen und welches ist realistischerweise erreichbar?
· Welche Ziel-/Interessengruppen gilt es zu bedenken?
· Welches Signal soll an sie gesendet werden?
Rahmen des Workshops:
· Welche Personen sollten eingeladen werden?
· Wann soll der Strategieworkshop stattfinden?
· Welche Daten- und Informationsbasis sollte dann vorlie-
gen?
· Wie kommt es zur Freigabe der aufgrund der potenziellen
Beschlüsse anfallenden Aktivitäten und Kosten?
Notwendige Abstimmungen:
· Wer muss im Vorfeld in die Planung eingebunden werden?
· Welche Erwartungen haben die Teilnehmer an den Work-
shop?
· Wie läuft die Kommunikation zu den Beteiligten, die nicht
am Workshop teilnehmen?
Den Strategieprozess öffnen:
Die Tragfähigkeit strategischer Entscheidungen hängt stark
von der Qualität der zugrunde liegenden Informationen und
Denkmodelle ab. Deshalb sollten die Workshop-Planer,
Tool.
Die Strategieentwicklung gilt als die Königsdisziplin der Unternehmensführung – entsprechend
vielfältig sind die Erwartungen an Strategieworkshops.
sofern möglich, den Strategieentwicklungsprozess für Ein-
flüsse von außen öffnen.
Meist empfiehlt es sich, in den mit der Strategieentwick-
lung verbundenen Meinungsbildungs- und Entscheidungs-
findungsprozess folgende Personengruppen intensiv einzu-
binden:
· Entscheider – also die Personen, die in der Organisation
letztendlich qua Funktion das Sagen haben,
· Wissensträger – also die Personen in der Organisation, die
bezogen auf die Fragen, die bei der Strategieentwicklung
tangiert werden, ein fundiertes Fach- und Erfahrungswis-
sen haben (zum Beispiel hinsichtlich der Zielkunden oder
vorhandenen IT-Struktur),
· Experten – also externe Berater, die zum Beispiel ein fun-
diertes Know-how über die künftige technologische Ent-
wicklung und Marktentwicklung haben,
· Multiplikatoren – also die Personen in der eigenen Orga-
nisation, die, nachdem die strategischen Entscheidungen
getroffen sind, diese an die Mitarbeiter kommunizieren
und diese als Mitstreiter gewinnen müssen.
Unternehmen legen oft wert auf Geheimhaltung. Dann wer-
den häufig Berater beauftragt, fehlendes Know-how unter
Wahrung der Verschwiegenheit einzubringen. Dies kann
sinnvoll sein. Keinesfalls sollten die Entscheider jedoch
vergessen, Vertreter der eigenen Organisation in die Stra-
tegiearbeit einzubinden, denn sie kennen die Stärken und
Schwächen des Unternehmens beispielsweise im Bereich
Innovation, Kundenorientierung und Produktentwicklung.
Zudem tragen zum Beispiel die Wissensträger die strate-
gischen Entscheidungen stärker mit, wenn Vertreter von
ihnen in den Prozess involviert waren.
Kevin Pfander
(Strategieberater bei Dr. Kraus & Partner in Bruchsal)
