personal- und organisationsentwicklung
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wirtschaft + weiterbildung
03_2019
Davon unabhängig ist der Prozess der
Strategieentwicklung jedoch für den Er-
folg eines Unternehmens extrem wichtig
– weil ohne eine in sich konsistente Stra-
tegie den Mitarbeitern im Unternehmen
der nötige Kompass für ihre Entscheidun-
gen im Arbeitsalltag fehlt. Entsprechend
viele Ansätze zum Entwickeln einer
„guten“ Strategie wurden schon entwi-
ckelt. Diese lassen sich folgenden drei
Strategieschulen zuordnen:
1.
Die „Planschule“
Die Planschule hat den Grundsatz inhä-
rent, dass aufbauend auf Analysemetho-
den (wie SWOT, Balanced Scorecard) am
Ende des Strategieprozesses ein klares
Ziel mit einem dazugehörigen Umset-
zungsplan steht. Ziel der Planschule ist
es, einen „Gesamtwurf“ zu erhalten, mit
dem das Unternehmen das Budget und
die operativen Pläne zur Umsetzung er-
stellen kann. Die drei Prämissen der Plan-
schule sind:
• Die Strategie ergibt sich aus einem kon-
trollierten, bewussten Prozess formaler
Planung.
• Die Prozessverantwortung liegt bei der
Unternehmensleitung.
• Damit die Strategie unter detaillierter
Betrachtung der damit verbundenen
Ziele, Programme und Pläne verschie-
denster Art implementiert werden
kann, muss diese konkret ausgearbeitet
und -formuliert sein.
Strategieentwicklungsprozesse, die dem
Anspruch der Planschule folgen, laufen
in der Regel nach folgendem Schema ab:
In einem ersten Schritt wird eine saubere
Bestandsaufnahme gemacht, dann wer-
den die Ziele bzw. die strategische Aus-
richtung und Positionierung festgelegt,
um anschließend die Planung der ent-
sprechenden Maßnahmen und Aktionen
zum Erreichen der fixierten Ziele vorzu-
nehmen. Das Ergebnis eines Strategie-
entwicklungsprozesses ist somit immer
ein Gesamtkonzept, das den Anspruch
erhebt, gut durchdacht zu sein.
Stärken der Planschule:
Ein Vorzug die-
ser Vorgehensweise ist, dass viel Energie
in die Entwicklung und Festlegung der
Richtung, in der das Unternehmen sich
entwickeln soll, fließt. Das Strategieteam,
also die Personen, die sich damit beschäf-
tigen, investieren viel Zeit und verarbei-
ten zahlreiche Informationen, um zu dem
Gesamtkonzept zu gelangen. Da sich alle
Beteiligten bewusst sind, dass das Stra-
tegieergebnis-Dokument weitreichende
Konsequenzen für die Ausrichtung des
Unternehmens hat, fließt viel „Hirn-
schmalz“ in den Prozess. Zudem müssen
die Entscheider sich zusammenraufen,
um eine Entscheidung über die künftige
Ausrichtung des Unternehmens zu tref-
fen. Dies führt automatisch zu einem
„Alignment“, also einer Verständigung
der Beteiligten darüber, wohin die Reise
des Unternehmens gehen soll.
Schwächen der Planschule:
Ein Nachteil
liegt in der Annahme, dass die Zukunft
prognostiziert und eine Erfolg verspre-
chende Strategie (langfristig) geplant
werden kann. Die Wahrscheinlichkeit,
dass die Zukunft determiniert ist und eine
Planung eintrifft, sinkt in der VUKA-Welt
jedoch zunehmend. Auf plötzlich eintre-
tende Veränderungen zum Beispiel am
Markt kann die Planschule nur schwer
flexibel reagieren – auch weil ein bedarfs-
orientiertes Anpassen und Revidieren der
Der Prozess der Strategieentwicklung ist
oft ein mühsamer Prozess, nicht nur, weil
viele Einflussfaktoren zu berücksichtigen
sind, sondern auch aus folgenden Grün-
den:
1.
Im Prozess der Strategieentwicklung
wird die Zukunft gedanklich vorweg-
genommen. Deshalb fließen in den
Prozess der Strategieentwicklung auch
viele Annahmen ein.
2.
Die an der Strategieentwicklung betei-
ligten Personen haben aufgrund ihrer
Biografie, Erfahrung und Funktion in
der Organisation oft eine unterschiedli-
che Einschätzung der Ist-Situation und
davon, wie sich voraussichtlich die Zu-
kunft gestaltet. Entsprechend schwer
lässt sich oft ein Konsens und ein Com-
mitment erzielen.
Die passende Strategie
entwickeln
UNTERNEHMENSENTWICKLUNG.
In der Managementlehre gibt es sehr viele Ansätze
sowie mehrere (Denk-)Schulen, die sich darum bemühen, Anleitungen zu liefern, wie
Unternehmen eine Strategie entwickeln können. Mehrere Varianten zu kennen ist wichtig,
um sich bei der Strategieentwicklung für das adäquate Vorgehen zu entscheiden.
Dr. Georg Kraus
ist geschäftsfüh-
render Gesell-
schafter der Unter
nehmensberatung
Dr. Kraus & Partner in Bruchsal bei
Karlsruhe. Er ist unter anderem auch
Lehrbeauftragter an der Universität
Karlsruhe, der IAE in Aix-en-Provence,
der St. Galler Business-School in St.
Gallen und der technischen Universi-
tät Clausthal.
Dr. Kraus & Partner
Werner-von-Siemens-Str. 2-6
76646 Bruchsal
Tel. 07251 989034
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