wirtschaft + weiterbildung
10_2018
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gezielt für bereichsübergreifende Frage-
stellungen oder Schnittstellenanalysen
einsetzen und helfen, die richtigen Fra-
gen zu stellen.
These 4:
Keine Angst vor dem
permanenten Wandel
Das Ermöglichen und Einfordern des
lebenslangen, aber auch lebensaltersge-
rechten Lernens hilft dabei, die Arbeits-
marktfähigkeit zu erhalten. Es muss dabei
erstens der Grundsatz gelten, dass alle
Mitarbeiter über sämtliche Alters- und
Hierarchiegruppen hinweg entwickelt
und gefördert werden. Zweitens braucht
es die Eigenverantwortung der Mitarbei-
ter. Kommt beides zusammen, profitieren
Unternehmen und Beschäftigte gleicher-
maßen. So führen die Potenzialförderpro-
gramme bei Schwäbisch Hall heute dazu,
dass auf allen Führungsebenen vier von
fünf Führungspositionen mit internen,
gut vorbereiteten Nachwuchskräften be-
setzt werden können. Das entlastet das
Unternehmen bei der Suche nach Füh-
rungskräften, schafft einen Pool an ange-
henden Führungskräften, führt zu einer
einheitlicheren Kultur der Führung und
Zusammenarbeit in volatilen Zeiten und
hilft, die Besetzungsdauer vakanter Stel-
len zu begrenzen.
Um schnell und transparent auf geeignete
interne Kandidaten zugreifen zu können,
hat Schwäbisch Hall ein systematisches
Aus- und Weiterbildungskonzept anhand
von Kompetenzlandkarten aufgelegt. Sie
legen fest, welches Berufsbild und welche
Stelle welches Mitarbeiterprofil benötigt.
Diese Kompetenzlandkarte wird im Jah-
resgespräch zwischen Mitarbeiter und
Führungskraft abgeglichen. In diesem
System sind künftige Kompetenzen auch
unter Alltagsstress schnell integrier- und
handhabbar.
Begonnen wird mit der klaren Fokussie-
rung auf die Lernfähigkeit der Mitarbeiter
bereits bei ihrem Berufsstart in der klas-
sischen Bankausbildung. Sie folgt dem
Prinzip der Lernprozessbegleitung, bei
der sich die Auszubildenden die Lern-
inhalte weitgehend selbsttätig aneignen
und die Ergebnisse ihrer Lerngruppe und
ihren Ausbildern, den Lernprozessbeglei-
tern, vorstellen. Diese neuen Auszubil-
denden-Generationen sind im temporären
Projektgeschäft zu Hause und schaffen
sich auch im eng getakteten Arbeitsalltag
Freiraum für interessante Aufgaben. Sie
haben keine Angst vor einem permanen-
ten Wandel, eher davor, dass Routine
arbeiten überhandnehmen. Warum also
nicht Auszubildende als Paten für Zu-
kunftsthemen benennen? Warum nicht
erfahrene Mitarbeiter mit jungen zusam-
men als Wissenstandem voneinander
lernen lassen? Warum nicht gerade junge
Nachwuchskräfte offene Fragestellungen
„anbohren“ lassen, bevor sie von Linien-
abteilungen abgearbeitet werden?
Erfolgsbausteine auf dem
Weg zur Arbeit 4.0
Aus der Sicht des Personalmanagements
ist klar: Leistungsfähige und -willige
Mitarbeiter zu gewinnen, zu halten und
weiterzuentwickeln wird zu dem Erfolgs-
faktor der Zukunft. Entsprechend erge-
ben sich auch neue Anforderungen an die
Personalarbeit. Die Bausparkasse Schwä-
bisch Hall hat bereits vor zehn Jahren
begonnen, die demografische Entwick-
lung aktiv zu „managen“, um sich für
die Zukunftsthemen Fachkräftemangel,
alternde Belegschaft und Lebenslanges
Lernen zu wappnen. Die Orientierung an
Lebensphasen berücksichtigt alle Episo-
den des Erwerbslebens vom Ausbildungs-
start bis zum Eintritt in den Ruhestand.
Entsprechend vielfältig sind die zum Teil
seit Langem etablierten Bausteine im
modernen Personalmanagement. Das
bringt beim Weg zur Arbeit 4.0 einen
großen Startvorteil. Noch ist dieser Weg
nicht in Gänze klar erkennbar. Deshalb
gilt die Regel, agil zu bleiben, regelmäßig
den Standort zu bestimmen und die Un-
ternehmensziele neu zu justieren. Dabei
helfen verschiedene Bausteine, die sich
in jeder Unternehmenskultur flexibel aus-
bauen oder ergänzen lassen:
• Wissenstandems sorgen für eine struk-
turierte Weitergabe von Informationen,
bevor ein Wissensträger altersbedingt
das Unternehmen verlässt, indem
rechtzeitig, das heißt überlappend, ein
jüngerer Kollege auf den Job vorberei-
tet wird und Wissensträger und -emp-
fänger als Team an denselben Aufgaben
zusammenarbeiten.
• Aufgaben, die viele Mitarbeiter betref-
fen und die nicht von einem Einzelbe-
reich verantwortet werden, überneh-
men sogenannte Netzwerkgruppen. Sie
bringen verschiedene Perspektiven ein,
erarbeiten eine Lösung und übergeben
sie dadurch mit kleinstmöglicher Rei-
bung in die Linienarbeit.
• Das Gesundheitsmanagement sorgt
mit dafür, dass die Mitarbeiter unter
den anspruchsvollen Bedingungen der
Arbeit 4.0 physisch und psychisch leis-
tungsfähig bleiben. Denn auch hier gilt:
Jeder ist für seine Gesundheit (auch)
selbst verantwortlich. Der Fokus liegt
auf der individuellen Gesunderhal-
tung jedes Einzelnen („Mensch in Ba-
lance“), aber auch auf gesundem Füh-
rungsverhalten („Führung in Balance“)
und einer gesundheitsfördernden
Teamsituation („Team in Balance“). Es
bietet daneben konkrete Unterstützung
im oder nach einem akuten Krankheits-
fall oder in mentalen Krisensituationen.
Klar ist: Die Antworten auf das Arbeiten
4.0 können nicht die alten sein, aber viele
neue Antworten liegen schon vor, andere
entstehen durch die Lösung konkreter
Themen. Jetzt geht es darum, diese Er-
kenntnisse in den Unternehmensalltag zu
integrieren und die organisatorischen und
technischen Voraussetzungen zu schaffen
– bei der Lernkultur und bei der Flexibi-
lisierung von Arbeitszeit, Arbeitsort und
Arbeitsstrukturen. Die Arbeit 4.0 wird
anders aussehen als heute, aber sie wird
nicht ausgehen.
Claudia Klug
Claudia Klug
ist Generalbevoll-
mächtigte und
Koordinatorin des
Personalmanage-
ments bei Schwäbisch Hall. Sie ist
auch die neue Botschafterin für das
Programm „Erfolgsfaktor Familie“ in
Baden-Württemberg.
Bausparkasse Schwäbisch Hall AG
Bausparkasse der Volksbanken und
Raiffeisenbanken
Crailsheimer Str. 52
74523 Schwäbisch Hall
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