wirtschaft + weiterbildung
10_2018
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Teamarbeit bei Schwäbisch
Hall.
Intensiver, offener Aus-
tausch wird in kleinen Lern-
gruppen genauso praktiziert
wie in großen Projektgruppen.
Zentrale.
Das zentrale
Verwaltungsgebäude der
Bausparkassen (großes Foto)
am Rande von Schwäbisch
Hall punktet mit vorbildlich
begrünten Dächern.
tor ortsunabhängig lesbar. Vertriebspart-
ner senden Kundenunterlagen längst
digital ein und sparen dadurch lange
Postwege. Auch die Kreditbearbeitung
erfolgt seit Jahren teilautomatisiert oder
in „Dunkelverarbeitung“, solange es sich
um Standardparameter handelt. Grenz-
fälle greifen die Sachbearbeiter auf und
bereiten sie für die weitere automatisierte
Verarbeitung vor.
Neu: Digitalisierung der letzten
Meile zum Verbraucher
Wirklich neu ist die Digitalisierung der
letzten Meile von der Bank zum Verbrau-
cher. Der Kunde will und kann für den
Weg zum Anbieter verschiedene phy-
sische und immer mehr technische Ka-
näle nutzen. Statt über eine Bankfiliale
und eine Hotline erfolgt die Interaktion
verstärkt über Apps, Serviceportale und
Chatfunktionen samt der dazugehörigen
Video-Legitimation. Die zunehmende
Unabhängigkeit von Filialöffnungszeiten
und die verstärkte Echtzeit-Kommuni-
kation mit Kunden haben im Gegenzug
natürlich ausgeprägte Konsequenzen für
die Ablauforganisation in den Instituten.
Darum stehen gerade Mitarbeiter und
Unternehmen der Finanzdienstleistungs-
branche mit ihrem großen Verwaltungs-
apparat und einer breiten Kundenbasis
vor bahnbrechenden Veränderungen im
Arbeitsablauf.
Oft haben sie auch in Sachen Kunden
orientierung noch einen weiten Weg vor
sich, denn die Kunden vergleichen den
Service ihrer Bank zunehmend mit dem
Servicelevel von Onlinehändlern, die
diese Schnittstelle schon nahezu perfekt
beherrschen. Gleichzeitig kämpfen Fi-
nanzdienstleister noch mit tariflich ge-
bundenen Arbeitszeiten, die zum Beispiel
Samstagsarbeit nur in Ausnahmefällen
und nur mit Zuschlägen zulässt. Doch
entlang von vier Leitsätzen oder Thesen
lässt sich die Lücke zwischen Kundenori-
entierung einerseits und Mitarbeiterwün-
schen andererseits vermessen. Diese vier
Thesen lauten:
These 1:
Die Regelarbeitszeit bleibt
nicht die Regel.
Nicht nur das veränderte Kundenverhal-
ten führt zu Anpassungen in den Abläu-
fen einer Bank. Durch den kulturellen
und gesellschaftlichen Wandel entstehen
parallel neue Ansprüche der Mitarbeiter
an Arbeit. So sind die Lebensentwürfe
individueller und vielfältiger geworden,
klassische Rollenbilder weichen immer
weiter auf.
Der Wunsch nach einer ausgewogeneren
Work-Life-Balance nimmt zu – bei der
Generation Y, die in die Arbeitswelt hi
neinwächst, genauso wie bei den 30- bis
50-Jährigen, die gleichzeitig beruflich
erfolgreich, privat aktiv und in ihrer Fa-
milie als Eltern präsent sein wollen. Die
Experten in den Personalabteilungen wis-
sen: Ein Arbeitstag mit einer Regelarbeits-
