Hal Gregersen.
Er ist Executive Director des MIT Leadership Center und Senior
Lecturer in Leadership and Innovation an der MIT Sloan School of Management in
Cambridge, Massachusetts. Davor lehrte er am Insead, an der London Business
School und an der Tuck School of Business at Dartmouth College.
bis der richtige Zeitpunkt für das beste
Foto kommt. Das provoziert Fragen wie:
Welche Überraschung kommt auf mich
zu? Wie kann ich sie einfangen? Welche
Botschaft will ich mit dem Foto transpor-
tieren und was sagt das über mich und
meine Werte als Manager aus? Für man-
che Teilnehmer ist das eine sehr transfor-
mative Erfahrung.
In den USA ist die Ausbildung von
Führungskräften sehr stark auf die Prob-
lemlösung fokussiert. Man denke nur an
den Einsatz von Fallstudien in der Execu-
tive Education. Ist das eine Kehrtwende?
Gregersen:
In der Tat gibt es sowohl bei
den Business Schools als auch in den
Unternehmen eine lange Tradition, den
Fokus auf die Problemlösung zu legen.
Bei einer Fallstudie haben die Autoren
bereits entschieden, was das Problem ist
und es auf zehn Seiten zusammengefasst.
Sie haben auch die Informationen dazu
ausgewählt und zusammengetragen.
Damit kann man vielleicht seine Problem-
lösefähigkeiten verbessern, aber das ist
wie Fahrradfahren mit Stützrädern. Es ist
doch etwas ganz anderes, wenn man in
ein Unternehmen geht und mit den Men-
schen dort redet und versucht herauszu-
finden, was das Problem ist. Auch beim
Action Learning sind die meisten Projekte
bereits vorher definiert. Es gibt nur ganz
wenige Weiterbildungsangebote, wo die
Wahl des Projekts den Teilnehmern über-
lassen wird.
Wie kann man das ändern?
Gregersen:
Business Schools müssen ri-
sikofreudiger werden. Selbst wenn sie
ein maßgeschneidertes und unterneh-
mensinternes Programm machen, geht
es meist immer um dieselben klassischen
Leadership-Themen wie Organisations-
strukturen, das Aufsetzen von Prozessen
oder Feedback. Das haben wir seit Jahr-
zehnten unterrichtet. Aber heute haben
wir künstliche Intelligenz, Roboter und
politische Verwerfungen, die eine Menge
Unsicherheit bei den Managern verursa-
chen und oftmals ist nicht einmal klar,
wofür sie überhaupt eine Lösung suchen.
Der entscheidende Punkt ist heute, erst
einmal das richtige Problem zu finden
und das muss so unwiderstehlich und
attraktiv sein, dass andere einem folgen
wollen, um es zu lösen.
Interview: Bärbel Schwertfeger
Foto: MIT
