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wirtschaft + weiterbildung
02_2018
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globalen Leader müssen demgemäß eine
(global-lokale) integrierte Perspektive ent-
wickeln, die sie befähigt, kulturelle Diver-
sität abzufedern und lokale und globale
Geschäftsentwicklungen gewinnbringend
abzustimmen.
Länderübergreifende Aktivitäten zwin-
gen Manager dazu, ihre Denkstrukturen
zu reflektieren, diese gegebenenfalls zu
überdenken und anzupassen, um eine
globale Orientierung ihres Denkens be-
ziehungsweise ein Global Mindset zu ent-
wickeln. Dabei kann es auch zu einem
„transformierenden Mindset“ kommen,
bei dem der Manager seine Denkstruk-
turen nachhaltig verändert – und zwar
unabhängig von situativen Anpassungen
wie beim „Switching Mindset“.
Je globaler die Manager im Unternehmen
denken und handeln, also je ausgeprägter
das Global Mindset ist, desto mehr Er-
folg wird das Unternehmen global gene-
rieren. Natürlich wirken darüber hinaus
auch andere situative „Kontextfaktoren“
wie beispielsweise Unternehmensgröße,
Kernkompetenzen, Produkt, Branche und
Wettbewerb auf das Unternehmensergeb-
nis.
Wie sehr der jeweilige Manager ein glo-
bales Mindset braucht, hängt maßgeblich
davon ab, ob er in einem internationalen,
multinationalen, globalen oder transna-
tionalen Unternehmen arbeitet. Jedes
dieser Unternehmenstypen verlangt ein
verschiedenes Ausmaß an Global-Mind-
set-Entwicklung von seinen globalen Ma-
nagern. In der Nahrungsmittelbranche,
die eher lokal geprägt ist, sind Manager
mit einem Global Mindset oftmals gar
nicht gefordert. Der Kontext (Branche,
Unternehmensfunktion) ist also die ent-
scheidende Variable.
Das impliziert, dass auch der Unterneh-
menserfolg maßgeblich von der richtigen
Auswahl von Führungskräften abhängt,
die in der Lage sind, adäquat global den-
ken und zugleich lokal handeln zu kön-
nen.
Diese Führungskräfte fehlen aber derzeit
in vielen globalen Unternehmen, wie
zahlreiche Studien belegen. Denn das Di-
lemma zwischen „think global, act local“
betrifft heutzutage sämtliche Funktionen
und Abteilungen im Unternehmen: Das
sind nicht nur Personen, die im Vertrieb
weltweit tätig sind, sondern auch Supply-
Chain-Manager, Global-Brand-Manager
oder auch Manager auf mittleren Füh-
rungsebenen mit täglichen Gesprächen
und Interaktionen ins Ausland.
Also bleibt den Unternehmen nichts
anderes übrig, als ihre globalen Leader
selbst auszubilden. Dabei kommt es zu-
nächst darauf an herauszufinden, ob je-
mand eine globale-lokale Integrität besitzt
und sicher zwischen dem Headquarter
und den Tochtergesellschaften verhan-
deln kann. In der Literatur gibt es ver-
schiedene Analysetools (Identifikation,
Auswahl, Assessments), die das Global
Mindset auf unterschiedlichen Ebenen
versuchen zu determinieren. Im Folgen-
den konzentrieren wir uns auf Global-
Mindset-Fragebögen, die dem einzelnen
Manager oder der Führungskraft nach
einer Selbstbewertung einen Überblick
geben. Hierbei findet eine Überschnei-
dung mit den Themen „Global Leader-
ship“ und „kulturelle Intelligenz“ statt.
Hierzu gibt es kommerzielle (in der Regel
gebührenpflichtige) Fragebögen wie die
folgenden: Cross-Cultural Adaptability
Inventory, Global Competencies Aptitude
Assessment, Intercultural Effectiveness
Scale, Intercultural Development Inven-
tory, Multicultural Personality Questi-
onnaire (MPQ), Intercultural readiness
Check, Cultural Intelligence, Big Five
Personality Inventories, Global Mindset
Inventory, Global Competencies Inven-
tory, Global Executive Leadership Inven-
tory, Global Leadership Online. Im Buch
„Developing Global Business Leaders“
bewerten Mark Mendenhall und seine
Kollegen diese zwölf Tools anhand von
Reliabilität, Validität und zeigen auch die
Kosten einer Teilnahme auf.
Darüber hinaus gibt es auch nützliche In-
ternetsites zu dem Thema, zum Beispiel
die von Harvard-Professor Pankay Ghe-
Global.
In vielen international
arbeitenden Unternehmen
fehlen Manager, die geografische
und kulturelle Distanzen
überbrücken können.
