wirtschaft + weiterbildung
03_2017
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neue Formen der Geschäftsmodellent-
wicklung. Sie wenden bekannte Metho-
den an, um die Produkt- und Geschäfts-
entwicklung zu beschleunigen – Beispiele
sind Fedex Days, Lean Startup, Google
Sprints oder Design Thinking. Unterneh-
men dieser Kompetenzstufe binden vor-
handene Ökosysteme und Schnittstellen
an, um ihre Leistung zu steigern.
Organisationen auf der dritten Stufe
gestalten schließlich dezentral und ei-
genverantwortlich ein vernetztes An-
gebotsportfolio. Sie ermöglichen jedem
einzelnen Mitarbeiter den Freiraum,
selbstständig die Leistungen für den
Kunden zu gestalten. Der Ansatz dabei:
schnelle und dezentrale Entscheidungs-
strukturen sowie individualisierbare Leis-
tungsangebote.
Die hinter diesen Fähigkeiten stehenden
Muster von Offenheit und Flexibilität
sind jedoch kein Selbstzweck. So kann es
jederzeit gute Gründe geben, an spezifi-
schen Stellen auf geschlossene Systeme
zu setzen. Beispielsweise war das Unter-
nehmen „Rocket Internet“ lange damit
erfolgreich, bei jeder Neugründung klare,
standardisierte Vorgehensweisen einzu-
führen. Diese und ähnliche Ansätze müs-
sen freilich ständig überprüft werden.
Freiräume für die Entwicklung
Einfache „Updates“ für die Anforde-
rungen der Digitalisierung gibt es leider
nicht. Was beim Aufbau der Digital-
kompetenz jedoch helfen kann, sind ge-
schützte Räume, in denen Erfahrungen
gemacht, reflektiert und gefestigt werden
können. Im direkten Umgang mit dem
Computer sollten offene Zugänge zu Wis-
sensressourcen wie Youtube und Quora
zur Verfügung stehen. Diese Medien las-
sen sich für das selbstverantwortliche
Lernen einsetzen. Zudem hilft die Durch-
führung von Workshops, in denen die
Mitarbeiter Begriffe und Muster der Di-
gitalisierung spielerisch erleben können
— so werden selbst abstrakte Prozesse
„greifbar“. Ergänzt werden können die
Fortbildungsmöglichkeiten der Mitarbei-
ter beispielsweise durch Kursmaterialien
von E-Learning-Plattformen wie Udemy,
Udacity, The Simple Club und anderen.
Viele Organisationen sind bereits sehr
umtriebig was neue, digitale Formen des
Organisierens betrifft. Neben Wissens-
vermittlung zu agilem Arbeiten, Scrum
und Co. können beispielsweise interne
Barcamps neue Gestaltungsräume für
die Mitarbeiter schaffen. Eine weitere
Möglichkeit ist es, den Mitarbeitern ein
Kurz-Praktikum in einem Start-up zu
vermitteln – wie das in der Praxis aus-
sehen kann, hat die Deutsche Bahn mit
ihrer einwöchigen „Start-up Safari“ vor-
gemacht. Außerdem kann das bewusste
Schaffen von Begegnungen mit Digital-
unternehmen helfen, die eigene Innova-
tionsfähigkeit zu stärken. Einen entspre-
chenden Ansatz erprobt derzeit Siemens
in Berlin.
Die schnelle Anpassung von Organisatio-
nen an die digitalisierte Umwelt ist heute
überlebenswichtig. Um die Geschäftsmo-
delle der Organisationen auch im neuen
Marktumfeld zukunftsfähig zu halten,
gilt es, das vorhandene Know-how der
Mitarbeiter zu nutzen und effektiv ein-
zubinden. Hilfreich hierfür ist die De-
zentralisierung von Entscheidungs- und
Kommunikationswegen. Einen entspre-
chenden Ansatz hierzu lebt beispiels-
weise der Streaming-Dienst Spotify mit
seinen „Squads“. Auch die Einbindung
von externen Partnern über Collabo-
ration-Formate kann dienlich sein. Ein
aktuelles Beispiel dazu liefert der Stahl-
produzent Klöckner mit seiner Plattform
„Kloeckner.i“. Und auch für konsequente
Digitalstrategien gibt es natürlich zahl-
reiche gute Beispiele: Etwa den Medien-
konzern Axel Springer, der intensiv auf
digitale Angebote, Unternehmensgrün-
dungen und Zukäufe setzt.
Mensch und Maschine
Wir leben in aufregenden Zeiten. Die
Computer haben sicher einen gehöri-
gen Anteil daran. Für den Soziologen
Dirk Baecker sind die entscheidenden
Fragen: Welche Aufgabe erledigt künftig
die Maschine, welche Aufgabe erledigt
der Mensch? Frage ich einen anderen
Menschen nach dem Weg oder öffne ich
Google Maps auf dem Smartphone? Wo
goutiert der Kunde noch eine „Human
Experience“ und wo wird eine sofortige
Antwort erwartet, die nur über Computer
möglich ist? Je höher die Digitalkompe-
tenz ausgeprägt ist, desto aussichtsrei-
cher können diese Fragen beantwortet
werden. Nur die Organisation, die es
schafft, sich intern darauf einzustellen,
findet die fischreichen Gewässer im Meer
der Digitalisierung.
Patrick Hypscher
Stufe 1
Stufe 2
Stufe 3
Technologie
Ich kann Anwendungen
bedienen.
Ich kann Anwendungen
selbst konfigurieren
oder anpassen lassen.
Ich kann Anwendungen
selbst entwickeln.
Organisation
Ich kann mich an der
digitalen Kommunika-
tion beteiligen.
Ich setze neue Metho-
den aktiv ein.
Ich nutze bewusst Ins
trumente, um organisa-
tionale Veränderungen
wahrscheinlicher zu
machen.
Märkte
Die Organisation nutzt
neue Formen der Inter-
aktion mit Kunden und
Optimierungspotenziale
in Geschäftsabläufen.
Die Organisation gestal-
tet ihr Leistungsangebot
punktuell durch neue
Formen der Geschäfts-
modellentwicklung.
Die Mitglieder der
Organisation gestalten
dezentral und eigen-
verantwortlich das ver-
netzte Angebotsportfolio.
Kompetenzstufen
Überblick.
Digitalkompetenz lässt sich für ihre verschiedenen
Bezugspunkte in drei Stufen darstellen. Je höher dabei die
Kompetenzstufe, desto größer die Gestaltungsmöglichkeiten.
