personal- und organisationsentwicklung
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wirtschaft + weiterbildung
05_2016
• Optimierung der Markteinführung
neuer Produkte im Rahmen eines
marktorientierten Innovationsmanage-
ments.
• Entwicklung eines integrierten Modells
zur Steigerung der Wettbewerbsfähig-
keit durch organisches Wachstum in
Nischenmärkten.
• Strategische Neupositionierung eines
Geschäftsbereichs mithilfe eines E-
Business-Portals.
• Beschreiben von einfachen Prozessen
und Methoden zur Implementierung
angepasster Standard-Software im welt-
weiten Vertriebsnetz.
3.
Parallel zum Lernprojekt startet ein
Blended-Learning-Lernarrangement mit
einem Kick-off. Dort trifft sich die Nach-
wuchskraft mit anderen Anfängern, die
sich alle gegenseitig mit ihrem Projekt
vorstellen. Es werden auf freiwilliger
Basis „Lerngruppen“ und eventuell zu
zweit „Lernpartnerschaften“ gegründet.
Es gibt Informationen und Absprachen
darüber, wie „Lerntagebücher“ zu führen
sind.
4.
Roter Faden. Das Projekt bildet für
jeden Einzelnen den roten Faden seines
Lernprozesses – und nicht etwa ein Cur-
riculum, das sich jemand für ihn ausge-
Kompetenzen können nicht vermit-
telt werden. Kompetenzen kann man
laut Prof. Dr. Sauter, Blended Solutions
GmbH, Berlin, nur in Problemsituationen
(dem „optimalen Lernraum“) „kreativ
handelnd“ und „selbstorganisiert“ erwer-
ben. Um bei jungen Menschen, die das
erste Mal eine Führungsaufgabe überneh-
men, die notwendigen Führungskompe-
tenzen reifen zu lassen, schlägt Sauter
folgendes Lernarrangement vor:
1.
Die Nachwuchsführungskraft führt
ein Gespräch mit ihrem direkten Vorge-
setzten. Beide legen in einem offenen
Gespräch fest, bei welchen „Themen“ für
den Anfänger derzeit den größten Ent-
wicklungsbedarf besteht. Es werden indi-
viduelle Kompetenzziele vereinbart.
2.
Beide legen gemeinsam ein konkretes,
herausforderndes Projekt zum Thema
„Führung“ fest, das die Nachwuchskraft
in den nächsten Monaten zu bearbeiten
hat. Das Lernkonzept basiert nämlich auf
einem persönlichen, unternehmensinter-
nen und herausfordernden Projekt, das
jeder Teilnehmer während seines Ent-
wicklungsprozesses in Abstimmung mit
seiner Führungskraft in seinem Unter-
nehmen bearbeitet. Dabei wird er sowohl
von seiner Führungskraft als auch dem
Trainer betreut. Folgende (verkürzte) Bei-
spiele aus der Praxis eines Technologie
konzerns geben einen Eindruck von der
Praxisnähe und Komplexität dieser Pro-
jekte, die die Herausforderungen wieder-
geben, welche individuelle Kompetenz
entwicklungsprozesse ermöglichen:
• Weiterentwicklung und Durchführung
eines systematischen Prozesses zur
Identifizierung von Innovationen.
Sich Führungskompetenzen
selbst aneignen
MODERNE KOMPETENZENTWICKLUNG.
Kompetenzen sind Fähigkeiten, Probleme in der
Praxis selbstorganisiert und kreativ lösen zu können. Wie man anderen hilft, sich
Kompetenzen anzueignen, zeigen wir in diesem Artikel am Beispiel von jungen Managern,
die zum ersten Mal eine Führungsaufgabe übernehmen sollen und die sich ihre
Führungskompetenzen durch Projektlernen quasi „on demand“ selbst erarbeiten.
Foto: Tim Pannell / Corbis
Nachwuchs.
Bald wird die
Führungsnachwuchskraft die
Aktivitäten ihrer Mitarbeiter
in diesem Besprechungsraum
koordinieren.
