personal- und organisationsentwicklung
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wirtschaft + weiterbildung
05_2016
Faktor 1:
kurze Iterationen
OKR ist an den aktuellen Markt ange-
passt: Dieser ist schnell, dynamisch,
individuell und kundenorientiert. Dem
wird das Framework mit kurzen Zyklen
gerecht. In der Folge hat das Unterneh-
men schnell die Gelegenheit, auf sich
ändernde Rahmenbedingungen zu re-
agieren. Schnelles Feedback gibt zudem
die Gelegenheit zu experimentieren und
sich so inkrementell der richtigen Lösung
zu nähern. Klassische Methoden, wie die
Jahreszielgespräche, sind hierfür zu starr
und bringen deshalb auch viele Gefahren
mit sich. Ändern sich im schlimmsten Fall
nach der Zielvereinbarung Rahmenbedin-
gungen, so rennt der Mitarbeiter fast ein
komplettes Jahr in die falsche Richtung.
Die Antwort von OKR: Kurz gewählte
Iterationen, um Ausprobieren und gege-
benenfalls auch schnelles Scheitern zu
ermöglichen. Am Ende sind Sie dadurch
der Konkurrenz womöglich den entschei-
denden Schritt voraus.
Faktor 2:
Einbindung in die Unter-
nehmensstrategie
Kurze Iterationen bringen die gewünschte
Flexibilität. Dabei darf das große Ganze
jedoch nicht aus den Augen verloren
werden. Jedes Unternehmen benötigt ein
Leitbild, welches zeigt, wo es in fünf Jah-
ren stehen will. Die Verbindung zwischen
dem Leitbild zu den kurzfristig ausge-
legten OKR ist zwingend notwendig,
damit die operativen Ziele stets die stra-
tegischen Ziele unterstützen. Das OKR-
Framework setzt daher auf sogenannte
„Moals“ („Mid-Term-Goals“). „Moals“
sind auf ein Jahr ausgelegt und fungieren
als Verbindung der OKR zur Mission und
Vision des Unternehmens. Damit sorgen
die Moals dafür, dass die OKR stets auf
die langfristige Strategie des Unterneh-
mens ausgerichtet sind.
Faktor 3:
selbstorganisierende Teams
Wie eingangs erwähnt, hat die klassische
Führungskraft als Wissensträger und
Know-how-Sammelstelle ausgedient.
Führung sollte sich mehr nach dem Markt
richten. Die Lösung sind selbstorganisie-
rende Teams. Solche Teams sind cross-
funktional aufgebaut. Das bedeutet, sie
besitzen alle notwendigen Kompetenzen,
um ihre Aufgaben zu lösen. Neben der
gewollten Markt- und Kundennähe sol-
cher Teams steht hier zudem der Moti-
vationsfaktor im Vordergrund. Wenn ein
Team eine Lösung selbstorganisiert ent-
worfen und keine genaue Umsetzung vor-
gegeben bekommen hat, fühlt es sich mit
dem Ergebnis verbunden. Dieses gewon-
nene Commitment steigert Ergebnis und
Motivation gleichermaßen und ist somit
von unglaublichem Wert.
Faktor 4:
kontinuierliche Verbesserung
Kein Team und keine Teammitglieder
sind von Beginn an perfekt. Cristiano Ro-
naldo ist nicht als Weltfußballer geboren
worden und der FC Bayern hat das Triple
auch erst nach über 100 Jahren Vereinsge-
schichte gewonnen. Was aber hat beide
am Ende trotzdem zum Branchenprimus
gemacht? Wir glauben: Kontinuierliche
Verbesserung und stetiges An-sich-Arbei-
ten! Dazu gehört regelmäßiges Feedback
sowie konsequentes Anpassen. In der IT-
Branche hat sich hier der Begriff des „In-
spect and Adapt”-Ansatzes etabliert, der
auch bei anderen Frameworks wie der
Kreativitätstechnik „Design Thinking”
oder dem Produktentwicklungsframe-
work „Scrum” funktioniert. OKR setzt
auf kontinuierliche Verbesserung mit fest
definierten Elementen, wie beispielsweise
einer regelmäßigen Retrospektive.
Faktor 5:
Transparenz
Eine Änderung der Personalführung ist
letztlich auch ein Wandel der Unterneh-
menskultur. Ein entscheidender Wert
einer offenen, agilen Unternehmenskul-
tur, wie sie beim OKR vorausgesetzt wird,
ist die Transparenz. Ein Wert, der in vie-
len Unternehmen leider missverstanden
wird und oft nur als „Bei uns kann man
über alles reden” verstanden wird. Trans-
parenz im agilen Kontext bedeutet, dass
alle OKR – von der Unternehmensebene
bis zur Mitarbeiterebene – transparent
sind. Jeder bekommt einen Überblick
darüber, welches Team oder welcher Mit-
arbeiter im Unternehmen zurzeit an wel-
chem Thema arbeitet. Dadurch entstehen
wertvolle Synergien. Teams können sich
gegenseitig unterstützen und es entsteht
ein echter Teamspirit, der wiederum das
ganze Unternehmen voranbringt.
OKR: Rollen, Events, Artefakt
Agile Methoden stellen Unterehmen vor
die Herausforderung, nicht starr alles
vorzuschreiben und dennoch den Erfolg
R
Beispiele.
Die Team Inmedias GmbH ist eine Internetagen-
tur mit Standorten in Aachen, Kapstadt, Köln und Münster
und setzt seit mehreren Jahren erfolgreich OKR ein.
Ziele auf Unternehmensebene
Objective: sensationell zufriedene Kunden
Key Result: höchstens eine Kundeneskalation pro Monat
Ziele auf Teamebene
Objective: den Service für Kunden XY perfektionieren
Key Result: die Anzahl Fehlertickets („Bugs“) halbieren
Ziele auf Mitarbeiterebene (ein Entwickler aus dem Team)
Objective: großartigen eigenen Code verwenden
Key Result: 50 Prozent des eigenen Codes mit Tests
abdecken
Fazit:
„OKR hat uns geholfen, die Prozesse im Unterneh-
men so transparent zu gestalten, dass wir als Team nach-
haltig unsere Ziele nicht nur verfolgen, sondern auch errei-
chen.“ (Andreas Kordosz, Standortleiter Team Inmedias
GmbH Aachen)
Praxis: OKR bei Team Inmedias
