personal- und organisationsentwicklung
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wirtschaft + weiterbildung
05_2016
• Welche Instrumente nutzen wir hier-
für?
In vielen Unternehmen besteht zwar
ein Konsens darüber, dass in den gro-
ßen Changeprojekten die Basis für den
künftigen Erfolg gelegt wird. Bei der Ent-
scheidung, wer die Verantwortung für die
Projekte übernimmt, fällt die Wahl aber
oft auf Mitarbeiter, die zwar ein großes
(Entwicklungs-)Potenzial haben, aber
noch keine gereiften Führungskräfte und
Projektmanager mit starkem Rückgrat
und einer festen Verankerung in der Or-
ganisation sind.
Die Projekte werden also so besetzt, dass
sie für die Projektleiter eine Chance sind,
sich zu bewähren. Nur selten wird ihre
Leitung einem mit allen Wassern gewa-
schenen Projektmanagement-Profi über-
tragen. Hieraus ergeben sich Folgeprob-
leme – zum Beispiel, weil die Youngsters
von den Bereichsleitern und Spezialisten
nicht als gleichrangige Gesprächspartner
akzeptiert werden.
Oft sehen die „Bereichsfürsten“ in den
empor strebenden Projektmanagern auch
Konkurrenten. Also versuchen sie, diese
kleinzuhalten. Ein weiterer Nachteil eines
solchen Vorgehens ist: Wenn die jungen
„Stars“ ein, zwei Großprojekte erfolg-
reich gemanagt haben, erwarten sie die
(zumindest zwischen den Zeilen) ver-
sprochene Belohnung: eine exponierte
Führungsposition in der Linie, da diese
meist besser dotiert und mit einem höhe-
ren Ansehen verbunden ist. Das bedeu-
tet: Die nun erfahrenen Projektmanager
stehen als Leiter von Großprojekten nicht
mehr zur Verfügung. An ihre Stelle treten
erneut junge, unerfahrene Projektmana-
ger, die oft dieselben Fehler wie ihre Vor-
gänger begehen.
Projektmanager benötigen
Führungserfahrung
Ein weiterer Knackpunkt ist: Das Leiten
von Projekten wird in vielen Unterneh-
men primär als Management- und weni-
ger als Führungs- oder gar Leadership-
Aufgabe betrachtet. Dabei kommen reine
Macher beim Planen und Durchführen
größerer Projekte meist nicht weit. Denn
aus den Projekten erwachsen meist viele
In den meisten größeren Unternehmen
laufen heute mehrere strategische Pro-
jekte parallel, die sich überlappen und
wechselseitig beeinflussen.
Also müssen die Projekte koordiniert wer-
den. Das haben die Entscheider in fast
allen Unternehmen bereits vor Jahren
erkannt. Deshalb etablierten sie in ihrer
Organisation ein Projektmanagementsys-
tem, das Fragen beantwortet wie:
• Was ist überhaupt ein Projekt (und was
nur eine Sonderaufgabe)?
• Wie sollten Projekte geplant, durchge-
führt und gesteuert werden?
Projektpläne sind keine
„heiligen Kühe“
PROJEKTMANAGEMENT.
Strategische Großprojekte scheitern oft, weil die Projektmanager
weder die erforderliche Erfahrung noch das nötige Standing in der Organisation haben.
Zudem werden die Projektpläne und Projektmanagementstandards häufig wie „heilige
Kühe“ behandelt, die man nicht schlachten darf – selbst wenn der gewünschte Erfolg dies
erfordern würde.
Foto: Ingo Jezierski / Corbis
Heilige Kuh.
Weil man ihnen unterstellt, heilig zu sein, werden Kühe in Indien nicht
geschlachtet. Man setzt ihnen ein Denkmal – zum Beispiel auf dem Dach neben
Gott Krishna.
