Veränderungen in der Organisation. Ent-
sprechend skeptisch und abwartend ste-
hen die Mitarbeiter den Projekten anfangs
gegenüber. Und sei es nur aus Angst, dass
bestimmte Arbeitsroutinen hinfällig wer-
den.
Deshalb müssen Projektmanager für
die geplanten Veränderungen werben.
Und zwar primär dadurch, dass sie die
Betroffenen so früh und umfassend wie
möglich über die Ziele des Projekts und
dessen Verlauf informieren; außerdem,
indem sie die Betroffenen, soweit mög-
lich, in das Projekt integrieren. Diese
Aufgabe überfordert viele Projektmana-
ger – auch weil sie meist keine erfahre-
nen Führungskräfte sind. Hinzu kommt:
Der Fokus der meisten Projektmanage-
ment-Ausbildungen liegt auf den har-
ten Erfolgsfaktoren. In ihnen lernen die
Teilnehmer zwar „Wie erstelle ich einen
Projektplan?“ und „Wie kontrolliere ich,
ob die Zeit- und Kostenpläne eingehalten
werden?“
Nur gestreift werden aber Themen wie
„Wie analysiere ich, wer betroffen ist?“
und „Wie erkenne ich Widerstände und
wie gehe ich mit ihnen um?“ Und werden
solche Themen doch behandelt? Dann
wird den angehenden Projektmanagern
meist nur Faktenwissen vermittelt. Sel-
ten sind in die Ausbildungen Projekte
integriert, in denen die Teilnehmer zum
Beispiel ihr Gespür dafür schärfen: „Wo
braut sich in der Organisation ein Unwet-
ter zusammen?“ und „Wann sollten wir
als Projektteam intervenieren?“
Dabei wäre dies wichtig. Denn wer die
möglichen Störfaktoren bei Projekten
kennt, nimmt diese noch lange nicht
rechtzeitig wahr und kann hierauf ad-
äquat reagieren. Hinzu kommt: Bei jedem
Changeprojekt gibt es Verlierer – zumin-
dest gibt es Personen, die sich als solche
fühlen, oder befürchten: Wenn ich nicht
aufpasse, zähle ich hierzu. Zum Beispiel,
weil mein Einfluss sinkt. Deshalb gibt es
bei jedem Changeprojekt Widerstände.
Die Frage ist nur: Wie groß sind bezie-
hungsweise werden sie? Und: Werden
Bedenken, aus denen sich Widerstände
entwickeln könnten, rechtzeitig erkannt?
Mit solchen Fragen adäquat umzugehen,
überfordert viele Projektmanager – auch
weil die Betroffenen ihren Widerstand
selten offen zeigen.
Projektmanager brauchen
sensible Antennen
Doch plötzlich brodelt die Gerüchtekü-
che und Aufgaben werden nicht mehr
zuverlässig wahrgenommen. Und treten
die emotionalen Widerstände doch offen
zutage? Dann meist in der Form, dass die
Betroffenen sachliche Einwände gegen
die geplanten Änderungen vortragen und
Kleinigkeiten zu Schicksalsfragen hoch-
stilisieren. Oft geschieht dies erst, wenn
die Umsetzung beginnt und die Betroffe-
nen allmählich die Folgen der Verände-
rung spüren. Dann kochen plötzlich, für
das Projektteam unerwartet, die Emoti-
onen so hoch und die Diskussion über
scheinbare Kleinigkeiten gewinnt eine
solche Eigendynamik, dass der Erfolg des
gesamten Projekts gefährdet ist.
Dies geschieht auch deshalb immer
wieder, weil viele Projektmanager nicht
ausreichend für die Dynamik sozialer
Dr. Georg Kraus
ist geschäftsfüh-
render Gesell-
schaf ter
der
Unternehmensbe-
ratung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal
r ist
unter anderem Lehrbeauftragter an
der Universität Karlsruhe, der IAE in
Aix-en-Provence, der St. Galler Busi-
ness-School und der technischen Uni-
versität Clausthal.
Dr. Kraus & Partner
Werner-von-Siemens-Str. 2-6
76646 Bruchsal
Tel. 07251 989034
AUTOR
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