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wirtschaft + weiterbildung
05_2016
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Ziele im „Big Picture“.
Agile
Unternehmen setzen „Manage-
ment by Objectives and Key
Results“ ein, um den Spagat
zwischen klassischen Themen
wie „Zielvereinbarungen“ und
modernen Themen wie „Digital
Leadership“ zu schaffen.
bel und agil wechselnden Rahmenbedin-
gungen anpassen zu können. Daraus er-
geben sich grundlegende Veränderungen
in der Arbeit von Teams. Mit der klassi-
schen Führungskraft, bei der das Wissen
gebündelt ist und die dann klassisch „top
down“ ganze Teams führt, wird ein Un-
ternehmen höchstwahrscheinlich zu den
Verlierern gehören.
Google & Co. machen es vor
Die Herausforderung besteht nun darin,
agile Führungsmethoden einzusetzen,
die dem Markt gerecht werden, dem
modernen Arbeitnehmer im Sinne eines
Employer Brandings gefallen und dem
gesamten Unternehmen helfen, seine
Vision zu erreichen. Google, Linkedin,
Zynga, Zalando oder Oracle nutzen zur
agilen Mitarbeiterführung die Manage-
mentmethode „OKR“ („Objectives and
Key Results“). OKR ist ein Framework zur
Zielvereinbarung in einem agilen Umfeld.
Die Methode kann helfen, den Spagat
zu schaffen zwischen einem klassischen
Thema wie „Zielvereinbarungen“ und
modernen Themen wie „Digital Leader-
ship“ oder „New Work“.
OKR ist schon in den Siebzigerjahren bei
Intel von Andrew Grove entwickelt wor-
den. Zu diesem Zeitpunkt ähnelte OKR
der gleichzeitig sehr populären Methode
„Management by Objectives (MbO)“.
Daher wird OKR auch bis heute oft „MbO
2.0” genannt. Weiterentwickelt wurde
OKR in den Neunzigerjahren von Google,
und dort wurde die Methode auch zu
dem gemacht, was sie heute ist: der Stan-
dard für Personalführung in agilen Kon-
texten.
Die Methode funktioniert so: OKR teilt
klassische Ziele in „Objectives“ und „Key
Results“ auf. Objectives holen den Mit-
arbeiter auf der emotionalen Ebene ab.
Sie geben ein Ziel ähnlich wie eine Vision
vor, hoch motivierend und noch sehr ab-
strakt. Ein Objective des „Weltfußballers“
Cristiano Ronaldo könnte etwa sein: „Die
beste Saison der Geschichte spielen”. Key
Results haben die Funktion, das Objec-
tive messbar zu gestalten. Sie sind die Er-
gebnisse, an denen wir erkennen, ob wir
unser Objective erreicht haben. Cristiano
Ronaldo würde sich Schlüsselergebnisse
setzen, anhand derer er am Ende der Sai-
son misst, ob er sein Objective erreicht
hat. Mögliche Key Results wären „50 Tore
in der Liga geschossen haben” oder „30
Tore vorbereitet haben”. OKR entstehen
auf der Unternehmensebene und wer-
den danach sukzessive auf alle weiteren
Ebenen weitervererbt. So sieht der Mit-
arbeiter genau, wie er mit seinem Input
das „Big Picture“, also das große Ganze,
unterstützt. Man könnte den Unterschied
zwischen beidem auch so beschreiben:
Objectives bringen uns dazu, Träume zu
verwirklichen. Key Results helfen uns zu
wissen, was wir dazu tun müssen.
Faktoren bei OKR
Kurze Iterationen, Einbindung in die lang-
fristige Unternehmensstrategie, Selbstor-
ganisation und kontinuierliche Verbesse-
rung und trotzdem ein leichtgewichtetes
Framework: Das sind die Erfolgsfaktoren
von OKR. Dahinter steckt jedoch mehr,
als es zunächst scheint. Die folgende Auf-
zählung soll zeigen, was diese Faktoren
im Einzelnen bedeuten.
Foto: olly / Fotolia
Digitale Unternehmenstransformation
Überblick.
OKR ist eine Managementmethode, die den Übergang zwi-
schen dem klassischen und dem modernen Unternehmen ermöglicht.
Das Chart zeigt, wie sich OKR in diesen Prozess neben Methoden wie
Lean Management, Scrum, Kanban, Design Thinking & Co. einfügt.
Quelle: Plusweerk AG
„klassisches
Unternehmen“
kompliziert
hierarchisch
formal
starr
mit Fokus auf:
∙ Management
∙ Prozessen
∙ Wissen
...
„modernes
Unternehmen“
komplex
dynamisch
agil
mit Fokus auf:
∙ Netzwerk
∙ Führung
∙ Menschen
∙ Können
...
Agiles/Lean-Management
Scrum
Kanban
Design Thinking/Lego Serious Play/
Lean Start-up
OKR ...
Digitale Unternehmenstransformation
Planung, Steuerung, Optimierung und
Umsetzung der Wertschöpfungskette
eines Unternehmens in der digitalen Ära
des Unternehmens hat sich gedreht: Der
Arbeitgeber muss sich viel mehr mit den
Bedürfnissen des Arbeitnehmers beschäf-
tigen und ihm zeigen, dass sein Unter-
nehmen der digitalen Transformation ge-
recht geworden ist.
Neben dem Aspekt des Employer Bran-
ding verändert auch das Kaufverhalten
des Kunden die Personalarbeit. Weil Kun-
denwünsche individueller, dynamischer
und spezifischer werden, muss sich das
gesamte Unternehmen verändern. Es
muss in der Lage sein, sich jederzeit flexi-
