personal- und organisationsentwicklung
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wirtschaft + weiterbildung
04_2015
in dem Unternehmen vor?. Meist wurden
drei oder vier Interviews pro Bereich oder
Abteilung geführt. Die Befragten sollten
möglichst unterschiedlich sein – zum
Beispiel hinsichtlich ihres Alters und
Geschlechts sowie ihrer Betriebszuge-
hörigkeit. Befragt wurden Kollegen aller
Hierarchiestufen. In der Regel wurden die
Interviews zu dritt geführt. Das heißt, die
interviewte Person wurde von einem Tan-
dem befragt. Ein Tandem-Mitglied führte
das Gespräch, das andere protokollierte
die Antworten. Die gewonnenen Eindrü-
cke und Erkenntnisse wurden anschlie-
ßend zunächst im Tandem und danach
in der FLP-Gruppe reflektiert. Letzteres
geschah schwerpunktmäßig im sechsten
und letzten FLP-Trainingsmodul „Change
Management“.
Workshops zur Auswertung
Im September 2014 wurden die Ergeb-
nisse der Erhebung in einem Workshop
ausgetauscht und verdichtet. Danach
wurden die bereichsspezifischen Ergeb-
nisse weiter ausformuliert. Hierbei zeigte
sich bereits: Das gemeinsame Projekt
hat das Teambuilding in der FLP-Gruppe
stark forciert. Die Teilnehmer fühlen
sich gemeinsam für die Ergebnisse ver-
antwortlich und betrachten das Projekt
als ihr „Baby“. Das letzte Modul des
Führungskräfte-Entwicklungsprogramms
„Change Management“ war als Change-
Workshop gestaltet. Dort wurden die Er-
gebnisse der Erhebung mit Change-Tools
bearbeitet:
1.
Auswertung der Ist-Analyse
2.
Anwenden der Planung(stools) zum
Change-Prozess
3.
Erarbeiten des Soll-Zustands, Vision,
Zukunftstrends/-szenarien
4.
Definition von Baustellen und Ent-
wicklungstrends sowie erster Schritte/
Handlungsfelder
5.
Vorbereiten der Präsentation vor dem
Management.
In dem Workshop wurde mithilfe der
Walt Disney-Methode auch eine Vision
für das künftige Unternehmen nebst
mehreren Zukunftsszenarien entworfen.
Dabei zeigte sich: Trotz der recht großen
Unterschiede bei der Ist-Einschätzung in
den Bereichen existiert ein erstaunlich
einheitliches Zukunftsbild 2025 – und
dieses könnte eine solide Grundlage für
die künftige Unternehmensvision sein.
Die Ergebnisse der Erhebung und Pro-
jektarbeit wurden unmittelbar nach dem
Workshop dem oberen Managementkreis
des Unternehmens präsentiert. In dieser
Präsentation stellten die FLP-Teilnehmer
ihre bereichsspezifischen Ergebnisse vor.
Dabei zeichneten sie ein durchaus hete-
rogenes Unternehmensbild und sprachen
auch Defizite klar an – so zum Beispiel
Unterschiede bei der Selbst- und Fremd-
einschätzung von Führungsebenen und
Bereichen.
Junge Führungskräfte starten
ein eigenes Lernprojekt
Die Manager waren von der Qualität und
Quantität der Arbeit begeistert. Die Befra-
gungsergebnisse, so ihr Votum, zeigten
klar, wo bereits angestoßene Verände-
rungsprozesse voll im Gange seien und
wo noch Entwicklungsdefizite bestünden
bezogen auf das Ziel „das Unternehmen
zukunftsfit machen“. Deshalb wurde
nach der halbtägigen Präsentation ent-
schieden: Die FLP-Gruppe soll auch die
bisher noch nicht in die Erhebung einbe-
zogenen Bereiche und Abteilungen be-
fragen und anschließend die Ergebnisse
der nun unternehmensweiten Erhebung
in einem zweiten Meeting dem Manage-
ment präsentieren. Entschieden wurde
zudem: Über die Ergebnisse der Befra-
gung soll auch in den Bereichen ein in-
tensiver Austausch stattfinden, um die
gewünschten Veränderungsprozesse in
den Bereichen zu initiieren beziehungs-
weise zu forcieren.
Also interviewte die FLP-Gruppe in den
Folgemonaten in einer zweiten Erhe-
bungsphase die restlichen Abteilungen
und Bereiche. Im Januar 2015 präsen-
tierte sie die Gesamtergebnisse dem Ma-
nagement mit einer modifizierten Vision,
wie sich das Unternehmen im Jahr 2025
im Markt präsentiert und was dann seine
zentralen Erfolgsfaktoren sind. Als ein
zentralen Handlungsfeld, um das Unter-
nehmen zukunftsfit zu machen, wurde
erkannt: Die Führungskräfte müssen
künftig (weil die Zukunft immer schwie-
riger vorhersehbar ist und das Unterneh-
mensumfeld immer instabiler wird) echte
Führungspersönlichkeiten werden, die
eine von wechselseitigem Respekt ge-
prägte Beziehung zu ihren Mitarbeitern
haben und diese individuell führen; sie
vermitteln ihren Mitarbeitern zudem als
echte Leader das Bewusstsein für die
wirtschaftlichen Zusammenhänge und
Abhängigkeiten, sodass diese eigenstän-
dig arbeiten können. Und die Mitarbeiter?
Sie identifizieren sich mit ihrer Arbeit –
auch aufgrund der Wertschätzung, die
sie von ihren Führungskräften und dem
Unternehmen erfahren.
Fazit:
Aus Sicht des Unternehmens und
der Teilnehmer hat sich die Integration
des Change-Projekts in das Führungs-
kräfte-Entwicklungsprogramm bewährt.
Denn hierdurch gelang es, die Teilnehmer
für die Vielschichtigkeit und Komplexi-
tät bereichs- und standortübergreifen-
der Changeprozesse zu sensibilisieren.
Zudem konnte hierdurch die persönliche
Entwicklung der Teilnehmer und ihre
Entwicklung als Team mit der Unter-
nehmensentwicklung verzahnt werden.
Außerdem erwarben sie die Kompetenz,
um Changeprojekte zu planen, durch-
zuführen und zu steuern. Deshalb wird
das Durchführen eines Change-Projekts
laut Beschluss der Unternehmensleitung
künftig ein integraler Bestandteil aller
Entwicklungsprogramme für den Füh-
rungsnachwuchs sein.
Birgit Tali Menne
R
Birgit Tali Menne
Diplom-Soziologin,
arbeitet als Senior
Consultant für
das Trainings- und
Beratungsunternehmen Machwürth
Team International, Visselhövede. Sie
hat eine Ausbildung in systemischer
Change-Prozessbegleitung absol-
viert und unterstützt Unternehmen
bei Change-Prozessen auf allen Füh-
rungsebenen.
MTI – Machwürth Team
International
Dohrmanns Horst 19
27374 Visselhövede
Tel. +49 4262 3812-0
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