personal- und organisationsentwicklung
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wirtschaft + weiterbildung
04_2015
tematik mit rot, gelb oder grün bewerten,
ergibt sich folgendes Bild.
•
Geschäftssituation:
Die aktuelle ge-
schäftliche Situation lässt es offenbar
zu, Zeit und Geld in Rolfs Entwicklung
zu investieren. Das Team liefert mittel-
mäßige Ergebnisse – dies hat Sophie
berücksichtigt, bevor sie entscheidet,
das sechsmonatige Entwicklungspro-
gramm zu starten.
Bewertung: grün
•
Führungsspanne:
Die Anzahl von So-
phies Mitarbeitern kennen wir nicht.
Nehmen wir an, dass Sophie ein klei-
nes Team von drei Teamleitern führt:
Selbst in diesem Fall wären 50 Prozent
der Arbeitszeit für eine Person über
ein halbes Jahr deutlich zu viel, da sie
neben der Mitarbeiterführung natürlich
auch noch andere Aufgaben hat. Sie
müsste also zumindest den Zeiteinsatz
korrigieren.
Bewertung: gelb
•
Fortschritt:
In den ersten drei Mona-
ten scheint bei Rolf keine Entwicklung
stattgefunden zu haben: Er missachtet
direkte Anweisungen und sieht auch
nach erklärenden Gesprächen keinen
Verbesserungsbedarf. Dies spricht ein-
deutig gegen weitere Entwicklungsbe-
mühungen.
Bewertung: rot
•
Leidensträger:
Im Moment scheint es
keine akuten externen Leidensträger zu
geben. Über Rolfs Kollegen haben wir
keine Informationen, seine Mitarbeiter
beschweren sich aber bereits über ihn.
Hier besteht in den kommenden sechs
Monaten zumindest die Gefahr weite-
rer Unzufriedenheit beziehungsweise
sogar weiterer Schäden (weil etwa Leis-
tungsträger kündigen).
Bewertung: gelb
•
Positionsbewertung:
Auch wenn es im
Einzelfall natürlich Ausnahmen gibt:
In der Regel ist eine einzelne Teamlei-
terfunktion für den Gesamterfolg eines
Unternehmens nicht direkt als kritisch
einzustufen. Auch scheint es keine
Pläne zu geben, Rolfs Position zu er-
weitern.
Bewertung: grün
•
Spezifische Kenntnisse:
Rolf gilt nach
wie vor als sehr gute Fachkraft, an
Führungsfähigkeiten scheint es ihm
hingegen deutlich zu mangeln. Da er
als Führungskraft fachliche Qualitäten
weniger braucht, wäre er entsprechend
seiner Stärken als Fachkraft deutlich
besser eingesetzt.
Bewertung: rot
•
Alternativen:
Die Frage der Alternati-
ven kann für den konkreten Fall nicht
beantwortet werden. Idealerweise gibt
es einen High-Potential-Pool und/oder
ein Talent-Management-Programm in
der Organisation, aus dem Mitarbeiter
mit grundlegenden Führungsfertigkei-
ten nachrücken könnten. In nicht we-
nigen Unternehmen herrscht in diesen
Pools „Stau“, weil alle weiterführenden
Positionen besetzt sind. Rolf durch ein
neues Talent zu ersetzen, kann hier
also ein positives Signal sein, welches
zeigt, dass sich Leistungsmotivation
lohnt.
Bewertung: gelb
•
Kosten:
Die finanziellen Konsequen-
zen für die Personalentwicklung sind
auf Teamleiterebene einerseits noch
überschaubar, andererseits über einen
Zeitraum von sechs Monaten – insbe-
sondere für ein kleineres Unternehmen
– hoch. Außerdem müsste überprüft
werden, welchen finanziellen Schaden
Rolf und sein Team verursachen könn-
ten. Ein abschließendes Urteil ist auf
Basis der Daten nicht möglich.
Bewer-
tung: gelb
•
Menschliche Komponente:
Im vorlie-
genden Fall bleibt unklar, wie wichtig
Rolf seine Teamleiterposition ist. Da
wir jedoch nichts Gegenteiliges wissen,
wollen wir davon ausgehen, dass ihm
an der Position gelegen ist und er eine
Rückstufung verhindern möchte.
Be-
wertung: grün
Entsprechend dieser Analyse kommen
wir – anders als Sophie – zu dem Schluss,
dass in Rolfs Fall eine weitere Personal-
entwicklung über sechs Monate nicht an-
gezeigt ist, sondern eine Rückstufung zur
Fachkraft angestrebt werden sollte. Aus-
schlaggebend ist der in der ersten Phase
ausbleibende Entwicklungserfolg und der
nicht gezeigte Veränderungswille.
Entscheidung: weitere Ent-
wicklung oder Rückstufung?
Wie hat sich das Beispiel in der Reali-
tät weiterentwickelt? Sophie versuchte
mit zahlreichen Mitteln, Rolf in seiner
Führungsposition zu entwickeln. Als
nach beinahe sechs Monaten sein Team
zu zerbrechen drohte und die negative
Stimmung auch auf geschäftsrelevante
Prozesse übersprang, beschloss sie, den
Schnitt zu machen. Sie betrieb den auf-
wendigen Prozess der Rückstufung von
Rolf auf eine Fachposition. Wenige Mo-
nate später verließ Rolf, enttäuscht von
seiner beruflichen Entwicklung, das Un-
ternehmen.
Das Beispiel zeigt: Eine einfache, allge-
meingültige Heuristik, um aus den neun
Antworten eine direkte Entscheidung ab-
zuleiten, gibt es nicht. Viele Quantifizie-
rungen müssen auch in der Realität eher
spekulativ bleiben. Dennoch: Die Liste
der Fragen kann Führungskräfte bei der
Bewertung schwieriger Fälle unterstützen
und helfen, ihre Entscheidung zu syste-
matisieren.
Ben MacKenzie, Thomas Saller
R
Ben MacKenzie
unterstützt als
F üh r un g s k r ä f t e -
Trainer und Orga-
nisationsberater
Führungskräfte in ihrer professionellen
und persönlichen Weiterentwicklung
und begleitet Teams beim Aufbau einer
effizienten Zusammenarbeit. Davor fuhr
er als Schiffsführer auf traditionellen
Großseglern zur See.
Tel. 0031 658861705
AUTOREN
Thomas Saller
arbeitet seit mehr
als zehn Jahren
als Führungskräfte-
Trainer, Coach und
Berater mit Führungskräften aus Wirt-
schaft und öffentlichen Organisationen.
Außerdem unterrichtet er an verschie-
denen Universitäten im In- und Ausland
die Leadership, Change Management
und Strategic HR-Management.
Tel. 0152 09881277
