06_2015
wirtschaft + weiterbildung
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Buchtipp.
Schulte weist bei Springer/
Gabler den Weg zum Hochleistungsteam.
ternehmensziel hin gecoacht werden.
Ein solches Vorgehen ragt über ein klas-
sisches Team-Coaching hinaus, bei dem
auf ein einzelnes Team gemeinsam ein-
gewirkt wird – meist mit eher abstrakten
Zielen, wie Teamgeist, Motivation, Kom-
munikation. Beim Organisationscoaching
werden die Ziele sehr konkret formuliert.
Außerdem wird einige Zeit darauf ver-
wendet, die Schlüsselpersonen zu finden,
bei denen die Fäden des Unternehmens
so zusammenlaufen, dass sie mit ihrem
Einfluss den ganzen Apparat nach vorne
bringen können.
Ein Organisationscoaching kennt viele
Erfolg versprechende Szenarien. Im Nor-
malfall existieren ein Problem, ein zu er-
mittelndes Entwicklungsziel und ein Vor-
gehen, das zwischen dem Unternehmen
und den Coachs abgestimmt wird. Gerade
in Krisensituationen, wenn Seminare und
Workshops nicht schnell genug zünden,
schweißen Organisationscoachings eine
Mannschaft, eine Geschäftsleitung oder
Krisenstäbe zu einem Team zusammen.
Hier einige plakative Beispiele aus der
Praxis:
Szenario 1 –
Krisenintervention:
Bei einem Unternehmen wanderten wich-
tige Kunden ab, Umsatzeinbrüche traten
auf, finanzielle Engpässe drohten. Hektik
griff um sich. Führungskräfte verfielen in
Egoismus und Aktionismus. Unstimmig-
keiten führten zu Misstrauen, einsamen
Entscheidungen und Panikreaktionen.
•
Entwicklungsziel:
Einleitung von So-
fortmaßnahmen, Erarbeitung und Um-
setzung einer neuen Produkt-, Markt-
und Wachstumsstrategie – in der Krise
gegen die Krise und projektiv für die
Zeit danach.
•
Vorgehen:
Coaching der Geschäftsfüh-
rer und ausgewählter Abteilungsleiter
unter Teamgesichtspunkten.
Szenario 2 –
Merger Integration:
Nach dem Zusammenschluss zweier
internationaler Unternehmen traten be-
trächtliche kulturelle Unterschiede und
Konflikte auf.
•
Entwicklungsziel:
Bessere Zusammen-
arbeit, Verarbeitung von Abschied und
Trauer, Umgang mit Ungewissheit,
wertschätzende Kommunikation.
•
Vorgehen:
Coaching von rund 40 Füh-
rungskräften in Team-, Gruppen- und
Einzelsitzungen.
Szenario 3 –
Organisational
Development:
Es gab Unzufriedenheit der Mitarbeiter
und Führungskräfte, hohe Fluktuation,
kaum Bewerber für neue Stellen.
•
Entwicklungsziel:
Steigerung der Mit-
arbeiterzufriedenheit, bessere Zusam-
menarbeit, mehr Vertrauen und weni-
ger Silodenken.
•
Vorgehen:
Einzelcoaching von acht
Führungskräften und Projektleitern di-
verser Hierarchieebenen.
Szenario 4 –
Projektmanagement-
Development
Ein für die Organisation überlebensnot-
wendiges Kundenprojekt drohte zu schei-
tern. Grund: diverse Führungswechsel
und hausinterne Schuldzuweisungen.
•
Entwicklungsziel:
Rückkehr zum einsti-
gen Hochleistungsteam, Kundenzufrie-
denheit wiederherstellen.
•
Vorgehen:
Coaching des Projektleiters
und der Teilprojektleiter, Verbesserung
der Führungsfähigkeiten, des Stressma-
nagements und der Leadership-Skills.
Szenario 5 –
Reorganisation:
Nach einer Reorganisation und der Neu-
zuweisung zusätzlicher Aufgaben kam es
zu beträchtlicher, temporärer Überlastung
einzelner Führungskräfte.
•
Entwicklungsziel:
Stabilisierung der Or-
ganisation, Sicherstellung der Aufga-
benerfüllung, Überlastung abbauen.
•
Vorgehen:
Coaching des Geschäfts-
führers und einzelner Führungskräfte
in Gruppen- und Einzelsitzungen zu
Selbst- und Projektmanagement.
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