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MANAGEMENT
_EMPLOYER BRANDING
personalmagazin 02/16
titative Erhebungen das nicht leisten
können, startete das Projektteam eine
bundesweite „Trüffelsuche“. In Fokus-
gruppen ganz unterschiedlicher Cou-
leur arbeiteten Sparkassen-Mitarbeiter
aus ganz Deutschland miteinander. Me-
tapherarbeit und assoziative Übungen
halfen ihnen, Stück für Stück ein immer
konkreteres Bild ihrer Organisationen
zu entwerfen. Eine kulturelle Mosaikar-
beit, die an sich schon eine Maßnahme
darstellt, die Veränderung bewirkt.
Eigenständige Unternehmen mit
vielen Gemeinsamkeiten
Das überraschende Ergebnis war: Ob-
wohl die rund 400 Sparkassen eigen-
ständige Unternehmen sind, ähneln sie
sich kulturell in vielen Beziehungen.
Die Projektverantwortlichen identifi-
zierten 14 potenzielle Profilfelder, die
die Sparkassen als Arbeitgeber flächen-
deckend auszeichnen. Mit Absicht wur-
den diese provokant benannt.
Die Dinge klipp und klar beim Namen
nennen, ist schon in dieser Phase des
Projekts eine wirkungsvolle Intervention.
Deshalb wurde in entwaffnender Offen-
Region mit ihren spezifischen Stärken
optimal punkten können.
Als Prozessbegleiter und Beratungs-
partner holte der DSGV die Deutsche
Employer Branding Akademie (DEBA) an
Bord. Kollegen aus Regionalverbänden
und Sparkassen im ganzen Bundesge-
biet brachten sich in den Projektgremien
ein, diskutierten und entschieden mit.
Damit wurde ein nicht sehr schlanker
Prozess gestartet, der sich doch als sinn-
voll erwies. Die breite Einbindung von
verschiedenen Vertretern trug der Kom-
plexität der Sparkassen-Finanzgruppe
Rechnung und sorgte für eine Transpa-
renz, die sich auszahlte.
Prüfstand statt Phrasen
Keine Arbeitgeberpositionierung ohne
Analyse. Schon hier biegen viele Unter-
nehmen nicht richtig ab, indem sie die
falschen Fragen stellen: Was machen
Wettbewerber, welches Image habe ich
im Arbeitsmarkt, was wollen meine
Zielgruppen? Was im Produktmarketing
die Regel ist, führt auf dem Weg zur
Arbeitgebermarke in die Irre. Wer eine
authentische Arbeitgebermarke haben
will, muss sein Inneres nach außen keh-
ren und sich kritisch auf den Prüfstand
stellen. Die relevanten Fragen sind:
• Wer sind wir als Arbeitgeber?
• Wo wollen wir hin?
• Was macht uns besonders?
• Wer passt zu uns (und wer nicht)?
Die Antwort darauf bleiben viele Firmen
schuldig. Sie bauen ihr Employer Bran-
ding auf Sand. Denn solange Kultur und
Identität nicht klar erkennbar sind, kann
ein Arbeitgebermarkenbild, das Identifi-
kation und Orientierung schenken soll,
auch mit viel Geld nicht wachsen.
Mosaikarbeit mit „Trüffelsuche“
Folgerichtig begann das Projekt mit
einem Tauchgang zum Grund der eige-
nen Kultur. Denn erst dort lassen sich
die vielen kleinen Teile und Feinheiten
entdecken, die die inhaltliche Qualität
haben, um einen Arbeitgeber marken-
wirksam zu positionieren. Da quan-
heit über die bloßgelegten Stärken und
Schwächen der eigenen Kultur gespro-
chen – vorurteilsfrei und mit viel Humor.
Marke mit Ecken und Kanten
Dabei stellten sich einige Profilfelder als
durchaus brisant heraus: Die Analyse
attestierte nicht nur „viel Lust auf kla-
re Regeln“, sondern auch eine interne
„Konfliktphobie“. Dem gegenüber ste-
hen positive Themen wie „Kein Schnick-
schnack und kein Blendwerk“, „Wir
leben unseren Job“, „Lern-Champions“
oder „reflektiert und reif “. Hinter jedem
Profilfeld verbirgt sich eine Fundgrube,
mit der später in der Umsetzung, vor al-
lem im Azubimarketing, ganze Geschich-
tenbäume entworfen werden können.
Dass die Diagnose viel Ambivalenz
zu Tage brachte, ist eine gute Nachricht.
Denn Profilieren und Differenzieren, die
Königsdisziplinen guter Markenführung,
funktioniert nicht ohne „Ecken und Kan-
ten“. Gerade die Arbeitgebermarke lebt
von Ambivalenz. Je realistischer das Bild
von einem Arbeitgeber ist, desto besser
können sich die Geister scheiden. Dann
finden vor allem diejenigen Personen
zum Unternehmen, die wirklich in die
Kultur passen. Dieser „Cultural-Fit-Ef-
fekt“ spart Zeit und Geld: weniger Be-
werbungen, mehr Einstellungen, höhere
Bewerberpassung, mehr Identifikation.
Das führt letztlich zu mehr Motivation
und Leistung. Diese Wirkungskette – die
„Effektivität der Ehrlichkeit“ – hat sich
bereits in der Praxis und durch Studien
bestätigt.
Die Organisation herausfordern
Employer Branding ist ein Instrument
der Unternehmensführung und wertvol-
ler Treiber gewünschter Veränderungen.
Gerade bei den Sparkassen ist das ein
entscheidender Auftrag an die Arbeit-
gebermarkenbildung. Was muss sich in
der Kultur ändern, um auch in fünf Jah-
ren wettbewerbsfähig zu sein? Welchen
„future fit“ brauchen Mitarbeiter? Um
das zu ermitteln, wurden bundesweit
Vorstände befragt. Das Ergebnis heißt
Die Positionierungsthemen wurden in
emotionalen Spiritsätzen ausformu-
liert. Ein Beispiel:
Die Welt ist voller Superstars. Alle wol-
len hoch hinaus. Immer besser als die
anderen sein. Darüber können wir nur
schmunzeln. Denn bei den Sparkassen
findest du Menschen, die sind wie du
und ich. Die zu geerdet sind, um abzu-
heben. Menschen, die Spaß am Leben
haben, weil sie mit beiden Beinen
darin stehen. Ohne Schnickschnack oder
Blendwerk. Könner ohne Arroganz, Stars
ganz ohne Starallüren. (...) Wir sind
herrlich normal – zum Glück.
„Herrlich normal“
SPIRITSATZ
