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RECHT
_MITBESTIMMUNG
personalmagazin 07/16
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
des Gremiums nicht maßgeblich, denn
im Unternehmen wurde bereits eine auf
Respekt basierende, offene und koope-
rative Unternehmenskultur gelebt.
Um diese weiter ausbauen zu können,
bedurfte es jedoch bei steigender Mitar-
beiterzahl einer Schnittstelle zwischen
Geschäftsführung und Arbeitnehmern,
die ihren Fokus konsequent auf Themen
wie Mitarbeiterzufriedenheit, Personal-
entwicklung und Gesundheitsmanage-
ment legt.
Werkzeuge für die Beratung
Das Betriebsverfassungsgesetz bot da-
bei zahlreiche gute Orientierungshilfen
hinsichtlich der Aufgaben, Pflichten
und Rechte des Kulturrats. Darüber hi-
naus galt es, folgende Fragen zu klären:
Für welche Belange fungiert das Gre-
mium als Ansprechpartner, für welche
nicht? Wie klären wir einen Auftrag?
Wie reagieren wir angemessen? Um von
Anfang an eine optimale Arbeitsweise
des Gremiums sicherzustellen, wurden
daher zunächst unter der Anleitung des
IPA Aufgaben und Rollen der Mitglieder
erarbeitet und definiert.
In einem geführten und moderierten
Prozess wurden den offenen Fragen Ant-
worten zugeführt, Ziele, ein einheitliches
Selbstverständnis sowie Kommunikati-
onsabläufe definiert. Die Entwicklung
von Gesprächsleitfäden komplettierte
die Aufbauarbeit. Das Gremium bekam
damit die Werkzeuge an die Hand, um
Kollegen lösungsorientiert beraten und
begleiten zu können.
Themen für den Kulturrat
Grundsätzlich können sich die Mitarbei-
ter mit jedem Thema an das Gremium
wenden. Jüngstes Beispiel: Die Bitte um
Überprüfung der Arbeitszeitregelung.
Wäre statt der bisherigen Gleitzeitrege-
lung die Einführung einer Zeiterfassung
sinnvoll? Die daraufhin nach Abstim-
mung mit der Geschäftsführung durch
den Kulturrat initiierte Mitarbeiterbe-
fragung ergab, dass der überwiegende
Anteil der Angestellten zufrieden mit
dem Status quo ist. Daher beließ man es
dabei – eine Entscheidung, die aufgrund
des demokratischen Vorgehens von al-
len mitgetragen wurde.
Mitbestimmung will gelernt sein
Doch nicht bei jedem Thema herrscht
zwangsläufig so großer Konsens. Umso
mehr galt es, die Kulturratsmitglieder
in der Findungsphase für den Umgang
mit kritischen Themen zu sensibilisie-
ren. Denn auch bei einer partizipativen
Unternehmenskultur ist es keinesfalls
sicher, dass Gremium und Geschäfts-
führung immer die gleichen Interessen
verfolgen, geschweige denn die gleiche
Sprache sprechen.
Mitbestimmung will also gelernt sein.
Nachdem das Regelwerk zusammen mit
dem Team erarbeitet war, wurde schnell
deutlich, dass die Arbeit im Kultur-
rat sehr anspruchsvoll ist. Gerade die
Kommunikation mit den verschiedenen
Stakeholdern ist für viele Mitarbeiter
eine Herausforderung. Beraterin Ursula
Vranken legte daher einen besonderen
Schwerpunkt darauf, die Mitglieder des
Gremiums in Sachen Kommunikati-
on zu schulen. Sie lernten, Anlass und
Anliegen des Absenders zu klären, die
Interessen der handelnden Personen
zu analysieren und potenzielle Quellen
für Missverständnisse durch gezielte
Frage- und Kommunikationstechniken
auszuschließen, um so den Kern des
Problems zu erkennen. Hieraus können
im nächsten Schritt gemeinsam mit der
Geschäftsführung Lösungsansätze erar-
beitet werden. Der Austausch darüber
findet in regelmäßigen Workshops statt.
So funktioniert das Zusammenspiel
Auch wenn die Idee des Kulturrats ihren
Ursprung in der Geschäftsführung ge-
nommen hatte, galt es, auch diese hin-
sichtlich des Umgangs mit dem neuen
Gremium zu unterstützen. Schließlich
zeigen sich erfahrungsgemäß gerade zu
Beginn eines neuen Zusammenspiels
die kritischen Punkte, aus denen sich
potenzielle Konfliktfelder ergeben. Zu-
dem kann es in der Auseinandersetzung
zwischen Gremium und Geschäftsfüh-
rung bei besonders konfliktbehafteten
Themen zu einem gefühlten Machtgefäl-
le seitens des Kulturrats kommen. Das
stünde einer reibungsfreien und kon
struktiven Zusammenarbeit im Weg.
Umso wichtiger ist es, dass die Ent-
scheider ihrerseits ein beteiligungs-
freundliches Klima schaffen, etwa durch
die Einbindung des Kulturrats in Infor-
mations- und Entscheidungsprozesse
und durch die Übertragung von Ver-
antwortung. So dokumentiert die Füh-
rungsebene, dass die Zusammenarbeit
von ihrer Seite aus auf einer vertrauens-
vollen Grundlage steht.
URSULA VRANKEN
ist Ge-
schäftsführerin des Instituts
für Personalentwicklung und
Arbeitsorganisation (IPA).
DANIEL ATTALLAH
ist Grün-
der und Geschäftsführer des
Online-Fotoservice-Unterneh-
mens Pixum.
Der Kulturrat versteht sich als Inter-
essenvertretung der Mitarbeiter und
„Hüter der Unternehmenskultur“.
Pixum-Mitarbeiter können sich mit allen
Themen, die ihre berufliche Situation
betreffen, an den Kulturrat wenden.
Meistens betreffen die Anfragen folgen-
de Bereiche:
•
Mitarbeiterzufriedenheit und Wert-
schätzung
•
Arbeitsorganisation und Abläufe
•
Personalentwicklung
•
Corporate Health
•
Arbeitsrecht
•
Vergütung und Sozialleistungen
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