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PERSONALquarterly 03/16
NEUE FORSCHUNG
_ARBEITSZUFRIEDENHEIT
Dies geschieht beispielsweise an der privaten Hochschule
Fresenius in Köln. Hier stehen die Studiendekane den Studie-
renden jederzeit als Ansprechpartner zur Verfügung – auch
außerhalb ihrer offiziellen Sprechstunden. Sie geben damit ein
sichtbares Beispiel, an dem sich alle anderen Dozenten orien-
tieren können. Inwieweit diese dann ihr Verhalten tatsächlich
am Beispiel der Studiendekane ausrichten, kann (und muss)
mit denjenigen Kriterien geprüft werden, die Teil des Entloh-
nungs- und Personalentwicklungssystems sind.
Transformationale Führung ist des Weiteren durch individu-
elle Förderung wie auch durch inspirierende Motivation und
geistige Anregung gekennzeichnet. Insbesondere die beiden
letzten Aspekte sind anspruchsvoll und erfordern ein hohes
Maß an persönlichen und sozialen Kompetenzen seitens der
Führungskräfte. Die Personalabteilung kann hier helfen, in-
dem sie die Führungskräfte mit Erkenntnissen unterstützt, die
im Marketing unter dem Stichwort „Behavioral Branding“ ent-
wickelt wurden. Darunter versteht man eine Denkweise, deren
Ziel es ist, das Verhalten der Mitarbeiter auf die Eigenschaften
der Marke abzustimmen und sie so zu Markenbotschaftern zu
machen (Morhart/Jenewein/Tomczak, 2012, S. 391). Da die-
se Eigenschaften ein Leistungsversprechen sind, an dem die
Kunden Interesse haben, ist markenorientiertes Verhalten eine
besondere Form des kundenorientierten Verhaltens.
Schauen wir für ein konkretes Beispiel auf die BMW Group
(Graumann/Sanktjohanser, 2009, S. 283 ff.). Hier unterschei-
den sich die Verkäuferausbildungen in den Einzelmarken
BMW, Mini und Rolls Royce erheblich voneinander, weil die
verschiedenen Marken ganz unterschiedliche Leistungsver-
sprechen besitzen. Um angehenden Verkäufern die Erlebnis-
welt ihrer Kundschaft nahezubringen, gibt es beispielsweise
im Ausbildungsprogramm von Mini spezielle Outdoor-Ak-
tivitäten wie Klettern oder gemeinsame Besuche von tren-
digen Clubs. Die BMW Group hat sogar ein besonderes
Ausbildungszentrum gegründet (die „Brand Academy“), in
dem das Unternehmen seinen Mitarbeitern die Wünsche der
Kunden und das darauf abgestimmte Zielimage jeder Marke
durch haptische, auditive und visuelle Wahrnehmung leben-
dig vermitteln will. Es ist eine wichtige Aufgabe der Personal-
abteilung, dass die Brand Academy nicht nur den Vertrieblern
zugutekommt, sondern allen Führungskräften als Quelle für
inspirierende Motivation und geistige Anregung ihrer Mitar-
beiter dient.
Fazit
Arbeitszufriedenheit ist wichtig, und sie lässt sich auch durch
Maßnahmen des Personalmanagements fördern. Eine gewisse
Herausforderung liegt dabei allerdings in der Verbindung der
transformationalen Führung mit der Gestaltung von Aufstiegs-
möglichkeiten und Vergütung (Morhart/Jenewein/Tomczak,
2012, S. 399). Letzteres setzt klar definierte Leistungskriteri-
en voraus, an denen sich ein an der Kundenzufriedenheit ori-
entiertes Verhalten festmachen und belohnen lässt. Auf diese
Weise entsteht extrinsische Motivation. Im Gegensatz dazu
setzt die transformationale Führung auf die Förderung der
intrinsischen Motivation der Mitarbeiter. Die Schwierigkeit
liegt nun darin, dass sich beide Motivationsarten nicht not-
wendigerweise additiv ergänzen. Im Gegenteil ist es möglich,
dass extrinsische Anreize wie Beförderungen und Boni die
intrinsische Motivation verdrängen. Das geschieht vor allem
dann, wenn eine Belohnung vom Mitarbeiter als Mittel zum
Zweck der Fremdkontrolle wahrgenommen wird (Graumann/
Sieger, 2004, S. 95).
Um den Verdrängungseffekt zu vermeiden, könnte man
erwägen, die extrinsischen Anreize nicht zu deutlich in den
Vordergrund zu rücken und vollständig auf transformationale
Führung zu setzen. Das aber wäre riskant, weil unsere Studie
gezeigt hat, dass die Zufriedenheit mit Aufstiegsmöglichkeiten
und Vergütung den Indikator mit der höchsten Korrelation zur
Arbeitszufriedenheit darstellt. Aus diesem Grund raten wir
dazu, die Kriterien für kundenorientiertes Verhalten zwar als
Bedingung für Aufstiegsmöglichkeiten und Verdienst darzu-
stellen, den Mitarbeitern aber gleichzeitig ein hohes Maß an
Handlungsfreiheit für die Mittelauswahl zu übertragen. Erfol-
gen dann Kontrollen, inwieweit die Kriterien erreicht wurden,
lassen sich diese Kontrollen als Voraussetzung für mögliche
Lernprozesse und damit als Instrument der Effizienzsteige-
rung vermitteln. Auf diese Weise kann es gelingen, bei den
Mitarbeitern die Sorge zu vermeiden, dass die gewährten Be-
lohnungen nur Mittel zum Zweck der Fremdkontrolle sind. So
erhöhen sich die Chancen einer Addition von intrinsischer und
extrinsischer Motivation für ein an der Kundenzufriedenheit
orientiertes Verhalten.
