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03/16 PERSONALquarterly
ABSTRACT
Forschungsfrage:
Wie lässt sich die Arbeitszufriedenheit fördern, um damit einen positiven
Einfluss auf die Kundenzufriedenheit auszuüben?
Methodik:
Die Daten aus einer repräsentativen Befragung von 2.400 deutschen Arbeit-
nehmern wurden mittels Faktoren- und Regressionsanalyse ausgewertet.
Praktische Implikationen:
Personalmanager sollten die Zufriedenheit mit Aufstiegs-
möglichkeiten und Vergütung fördern, den Mitarbeitern eine gelungene Work-Life-Balance
ermöglichen und einen transformationalen Führungsstil im Unternehmen etablieren. Die so
induzierte Vergrößerung der Arbeitszufriedenheit lässt einen gewissen positiven Einfluss auf
die Kundenzufriedenheit erwarten.
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Die Zufriedenheit mit Aufstiegsmöglichkeiten und Vergü-
tung ist der am höchsten korrelierende Indikator. Gebildet
wird er aus Teilzufriedenheiten mit persönlichen Karriere-
bzw. Aufstiegsmöglichkeiten, Möglichkeiten der persönli-
chen Weiterbildung und Personalentwicklung sowie aus
der Zufriedenheit mit der Bezahlung und den erhaltenen
Zusatz- bzw. Sozialleistungen.
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Zweitwichtigster Indikator ist die sogenannte Work-Life-Ba-
lance. Sie gilt als gegeben, wenn Mitarbeiter das Gefühl ha-
ben, Beruf und Privatleben in ein ausgewogenes Verhältnis
bringen zu können.
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Bedeutsam ist des Weiteren der sogenannte transformatio-
nale Führungsstil. Er zeichnet sich durch vorbildliches Ver-
halten der Führungskräfte, inspirierende Motivation, geis-
tige Anregung sowie eine individualisierte Unterstützung
aus.
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Deutlich weniger relevant sind das Flow-Erleben – also das
Gefühl, in der Arbeit aufzugehen –, das Wissen um den ei-
genen Beitrag zum Unternehmenserfolg sowie der erlebte
Teamspirit.
Interpretation der Ergebnisse
Identifiziert wurden mehrere Indikatoren, deren Existenz mit
dem Auftreten einer vergrößerten Arbeitszufriedenheit hoch
korreliert ist. Für Personalmanager liegt es daher nahe, der
Beeinflussung dieser Indikatoren eine besondere Aufmerk-
samkeit zu schenken, um so einen positiven Einfluss auf die
Arbeitszufriedenheit auszuüben.
Bei einer solchen Interpretation des Untersuchungsergeb-
nisses ist allerdings eine gewisse Vorsicht angebracht, denn in
der vorliegenden Studie wurden Korrelationen ermittelt und
keine Kausalitäten. Aussagen über Kausalitäten können nicht
auf der Grundlage einer zeitpunktbezogenen Querschnitts-
studie formuliert werden, sondern erfordern experimentelle
Untersuchungen.
Da eine solche hier nicht erfolgt ist, kann beispielsweise
nicht ausgeschlossen werden, dass die ermittelten Korrela-
tionen durch Einflussgrößen verursacht wurden, die bei der
Befragung keine Beachtung gefunden haben. Außerdem kön-
nen keine Aussagen darüber getroffen werden, inwieweit die
Arbeitszufriedenheit auf die Indikatoren zurückwirkt oder ob
es zeitlich versetzte Einflüsse der Indikatoren auf die Arbeits-
zufriedenheit gibt. Der Studie kann indes zugutegehalten wer-
den, dass sie mit Komponenten aus einer Faktorenanalyse als
unabhängige Variablen („Indikatoren“) arbeitet, die unterei-
nander perfekt unkorreliert sind. Das häufig bei multiplen line-
aren Regressionen auftretende Problem der Multi-Kollinearität
wird somit umgangen. Außerdem ist positiv hervorzuheben,
dass ermittelte Korrelationen für Personalmanager insbeson-
dere auch dann einen praktischen Wert haben, wenn sich die
Untersuchungsergebnisse harmonisch in die allgemeine Be-
fundlage zur Arbeitszufriedenheitsforschung einfügen. Das ist
hier der Fall.
So wird die Erkenntnis bestätigt, dass nicht nur die Zufrie-
denheit mit Möglichkeiten des persönlichen Aufstiegs für die
Arbeitszufriedenheit bedeutsam ist (Eller, 2014, S. 138 f.),
sondern auch die Zufriedenheit mit dem Einkommen (Judge
et al., 2010, S. 160). Bestätigt wird ebenfalls der bekannte
positive Zusammenhang zwischen Work-Life-Balance und
Arbeitszufriedenheit (Kanwar/Singh/Kodwani, 2009, S. 6
f.). Und auch das zum transformationalen Führungsstil er-
mittelte Ergebnis kann an den vorliegenden Kenntnisstand
anschließen, denn man weiß, dass Konflikte mit Vorgesetz-
ten einen negativen Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit
haben (Matiaske/Mellewigt, 2001, S. 17 f.). Ein Führungsstil
aber, der sich wie der transformationale Führungsstil durch
vorbildliches Verhalten der Führungskräfte, inspirierende
Motivation, geistige Anregung sowie eine individualisierte
Unterstützung auszeichnet, dürfte die Wahrscheinlichkeit
für Konflikte reduzieren. In der Summe darf also festgehal-
ten werden, dass die hier ermittelten wichtigsten Korrelati-
onen an die bisherigen Befunde nahtlos anknüpfen. Welche
Schlussfolgerungen ergeben sich daraus für die praktische
Arbeit von Personalmanagern?
Konsequenzen für das Personalmanagement
Zunächst einmal lässt sich festhalten, dass dieses Wissen
eine Förderung der Arbeitszufriedenheit erleichtert. Aber wa-
rum sollte man Zeit, Kraft und Geld dafür aufwenden? Eine
überzeugende Antwort auf diese Frage kann Bezug nehmen
