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03/16 PERSONALquarterly
Mitarbeiter beeinflusst werden können. Genau dies tat das
US-Handelsunternehmen Sears Roebuck & Co. Eine speziell
eingerichtete Task Force wertete umfangreiches Datenmaterial
aus und identifizierte auf diese Weise 80 verschiedene Kunden-
gruppen, die sich in ihren Präferenzen statistisch signifikant
voneinander unterschieden. Hierbei wurde auch deutlich, dass
die Kundenwünsche in der Vergangenheit häufig schlecht er-
füllt worden waren. Die Task Force resümierte: „Across the
country, the task force heard endless stories about how we
failed to meet customers’ expectations. Merchandise was out
of stock, sales associates were hard to find, returns were time
consuming, service was bad“ (Rucci/Kirn/Quinn, 1998, S. 87).
All dies war seinerzeit für die Sears-Geschäftsleitung eine
überraschende Erkenntnis, die nach Konsequenzen im Perso-
nalmanagement verlangte.
Halten wir fest: Erst nach einer repräsentativen Erhebung
von Kundenpräferenzen verfügt das Unternehmen über be-
lastbare Kriterien für kundenorientiertes Verhalten. Diese
Kriterien sind dann in die Bemessungsgrundlage des Entloh-
nungssystems aufzunehmen, und das Ausmaß des Erreichens
der Kriterien ist regelmäßig zu ermitteln. Es versteht sich von
selbst, dass diese Ergebnisse dann den Mitarbeitern auch zur
Kenntnis gebracht werden.
Parallel dazu empfiehlt es sich, die Kriterien kundenorien-
tierten Verhaltens in die Personalentwicklung zu integrieren.
Werden im Zuge der Erfolgskontrolle – z.B. im jährlichen Mit-
arbeitergespräch – individuelle Abweichungen im Verhalten
zum stellenspezifischen Anforderungsprofil deutlich, können
zielgerichtete Entwicklungsmaßnahmen wie etwa Trainings
oder Coachings erfolgen. Auch sollte die Kundenorientierung
der Mitarbeiter einen wesentlichen Aspekt bei der Eignungs-
diagnostik für die Karriereentwicklung darstellen. Unterneh-
men, in denen das erfolgreiche Absolvieren eines Assessment
Centers die Voraussetzung für eine Beförderung zur Füh-
rungskraft ist, tun gut daran, Kundenorientierung in einem
unternehmensweiten Kompetenzmodell für Führungskräfte zu
verankern und in Assessment Centern zu beurteilen.
Gestaltung der Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben
Der Begriff der Work-Life-Balance hat zwar mittlerweile in
die Managementliteratur Eingang gefunden (Domsch/Lad-
wig, 2015, S. 10 ff.). Gleichwohl müssen Personaler in vielen
mittelständischen Unternehmen mit konservativer Unter-
nehmenskultur erst einmal Überzeugungsarbeit leisten, dass
dieses Thema wirklich relevant ist. Hierzu eine Beobachtung:
In vielen Unternehmen gilt es immer noch als Ausnahme,
dass Führungskräfte ihre Büros gegen 17 Uhr verlassen, um
mit ihren Familien gemeinsam zu Abend zu essen. Warum
eigentlich?
Janina Kugel, Personalvorstand von Siemens, erklärte vor
kurzem in einem Interview starre Anwesenheitszeiten für
überholt. Sie erläuterte, dass sie selbst als Vorstandsmitglied
das Büro zeitig verlässt, um ihre Kinder abends ins Bett zu
bringen. Danach bearbeitet sie noch einmal E-Mails oder liest
Akten. Das Gleiche tat David Goldberg, der vor Kurzem über-
raschend verstorbene CEO von Survey Monkey, einem auf Da-
tenanalysen spezialisierten US-amerikanischen Unternehmen.
Auch Goldberg verbrachte die Abende von 18 bis 20 Uhr stets
mit seinen beiden Kindern zu Hause. Er vermied späte Ge-
schäftstreffen und legte Wert darauf, dass diese Möglichkeit
auch allen anderen Mitarbeitern seines Unternehmens offen-
stand.
Nach unserem Eindruck blockieren überkommene Präsenz-
vorstellungen noch viel zu oft die Verwirklichung moderner
Arbeitsbedingungen. Vor diesem Hintergrund liefert die hier
vorgestellte repräsentative Studie den Personalmanagern stich-
haltige Argumente, um solche Widerstände zu entkräften. Aber
auch wenn dies gelingt, ist die Frage noch nicht beantwortet,
wie man eine Balance zwischen Arbeit und Berufsleben her-
stellt. Anregungen hierfür gibt ein Katalog von Maßnahmen,
den das Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und
Jugend erarbeitet hat. Im Einzelnen werden drei Gruppen von
miteinander kombinierbaren Handlungsmöglichkeiten unter-
schieden (Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen
und Jugend, 2005, S. 14 ff.):
3
Maßnahmen zur besseren Verteilung der Arbeitszeit im Le-
bensverlauf, z.B. Teilzeitarbeit, Sabbaticals.
3
Maßnahmen zur besseren Flexibilisierung von Zeit und Ort
der Leistungserbringung, z.B. Gleitzeit, Arbeitszeitkonten-
modelle, Telearbeit, Job-Sharing.
3
Maßnahmen zur besseren Mitarbeiterbindung, z.B. Un-
terstützung bei der Kinderbetreuung, Fitnessangebote,
Gesundheitschecks, Sensibilisierungsprogramme für Füh-
rungskräfte, Wiedereinstiegsprogramme.
Gestaltung der Führung
So wichtig die oben angesprochenen extrinsischen Anreize
des Aufstiegs und der Entlohnung sind, ein nachhaltig der
Kundenzufriedenheit verpflichtetes Verhalten der Mitarbei-
ter erfordert Überzeugung. Es genügt nicht, dass Mitarbei-
ter im Kontakt mit den Kunden lediglich auf die Erfüllung
von Kriterien achtgeben, um aufzusteigen und mehr Geld
zu verdienen. Anzustreben ist, dass sich bei den Mitarbei-
tern ein intrinsischer Motivator entwickelt, kundenorien-
tiertes Verhalten also aus innerer Überzeugung gelebt wird.
Genau hier setzt die transformationale Führung an. Sie
erfordert von den Vorgesetzten mehr, als ihre Mitarbeiter
auf die Bedeutung der Kunden für den Erfolg des Unterneh-
mens hinzuweisen. Die Kundenorientierung muss von den
Vorgesetzten vielmehr im täglichen Verhalten authentisch
vorgelebt werden (siehe Morhart/Jenewein/Tomczak, 2012,
S. 395 f.).
