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PERSONALquarterly 03/16
NEUE FORSCHUNG
_ARBEITSZUFRIEDENHEIT
auf den in der Einleitung bereits angesprochenen positiven
Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Kunden-
zufriedenheit. Die Antwort lautet dann im Kern, dass wegen
der überragenden Bedeutung, die der Kundenzufriedenheit
im Wettbewerb heute zukommt, Aufwendungen zur Förde-
rung der Arbeitszufriedenheit im Grundsatz als gerechtfertigt
erscheinen. Allerdings – und das ist eine Konzession an den
finanziellen Aspekt – sollten sich die entsprechenden Maß-
nahmen auf die Beeinflussung der relevantesten Indikatoren
konzentrieren. Dafür werden im Weiteren konkrete Vorschlä-
ge gemacht.
Gestaltung von Aufstiegsmöglichkeiten und Vergütung
Egal, ob sich ein Unternehmen als Premiumanbieter positio-
niert oder Produkte mit Standardqualität zu einem niedrigen
Preis verkauft, stets sind zufriedene Kunden die Vorausset-
zung für einen nachhaltigen Erfolg. Wer vor diesem Hinter-
grund kundenorientiertes Verhalten bei seinen Mitarbeitern
fördern will, muss die Kundenzufriedenheit zur Zielgröße bei
der Entlohnung und der Personalentwicklung machen.
Die Relevanz der Entlohnung ergibt sich daraus, dass sich
das Verhalten der Mitarbeiter mit einem variablen Leistungs-
lohn in Richtung Kundenzufriedenheit lenken lässt. Die Vo-
raussetzung hierfür ist eine geeignete Bemessungsgrundlage.
Sie muss nicht nur transparent und verständlich sein. Wichtig
ist vor allem, dass sie vomMitarbeiter auch beeinflusst werden
kann (Jost/v. Bieberstein, 2013, S. 153 ff.). Um dies zu gewähr-
leisten, empfiehlt es sich, die Kriterien für kundenorientiertes
Verhalten zu definieren und deren Treiberwirkung auf die Kun-
denzufriedenheit zu ermitteln. Ausgangspunkt hierfür ist eine
profunde Kenntnis der Kundenwünsche: Ist ihnen Fachkom-
petenz besonders wichtig oder wünschen sie Freundlichkeit
und Empathie? Erwarten die Kunden, dass die Mitarbeiter die
Initiative ergreifen, oder wollen sie selbst auf das Unterneh-
men zugehen? Welche Sprache sprechen die Kunden? Welche
Kleidung tragen sie, und welche Kleidung erwarten sie von den
Repräsentanten des Unternehmens?
Um diese Fragen zu beantworten, bedarf es regelmäßig einer
Grundlagenstudie. Sie ermittelt zunächst die Dimensionen der
Kundenzufriedenheit und zeigt dann auf, wie diese durch die
Abb. 1:
Statistische Auswertung
Relevanz
Indikator
Beta-Gewicht
Hoch
Zufriedenheit mit Aufstiegsmöglichkeiten und Vergütung
0,490
Work-Life-Balance
0,376
Transformationale Führung
0,367
Gering
Flow bei der Arbeit
0,274
Wissen um Beitrag zum Unternehmenserfolg
0,258
Teamspirit
0,189
Quelle: Eigene Darstellung
Durchgeführt wurde eine Hauptkomponentenanalyse mit Varimax-Rotation. Daraus resultierten sechs Komponenten („Indikatoren“),
die 63,9% der Gesamtvarianz in den Variablen erklären. Der Zusammenhang zwischen den sechs Indikatoren und der Arbeitszu-
friedenheit wurde dann mittels einer multiplen linearen Regressionsanalyse getestet. Die identifizierten sechs Indikatoren erklären
wiederum 69,3% der Varianz der Mitarbeiterzufriedenheit. Die Einbeziehung von Kontrollvariablen wie Geschlecht, Alter, Bildung und
Betriebszugehörigkeit übt keinen nennenswerten Einfluss auf dieses Ergebnis aus.
Aussagen zur Relevanz unterschiedlicher Indikatoren basieren auf sogenannten Beta-Gewichten. Hierbei handelt es sich um standar-
disierte Effektmaße (Regressionskoeffizienten) der Vorhersagegüte, die einen Wertebereich von -1 bis 1 aufweisen. Werte bis +/- 0,3
werden üblicherweise als klein interpretiert; ab +/- 0,4 spricht man von einer ausgeprägten Vorhersagegüte. Die jeweiligen Beta-
Gewichte der Indikatoren finden sich in der dritten Spalte der Abbildung.
