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0.2018
Marktteilnehmer immer öfter als Wett-
bewerber auftreten. Weitere 39 Prozent
gehen davon aus, dass dies zumindest par-
tiell zutrifft. Die Befürchtung, dass sich die
Wertschöpfung verlagern könnte, schafft
Veränderungsdynamik: Kundenbezogene
Prozessoptimierungen und -automatisie-
rungen, aber auch die Suche nach zusätz-
lichen Dienstleistungen und Erlösquellen
nehmen zu.
Wohnungsunternehmen sind durch
konventionelle hierarchisch organisier-
te Auftraggeber-Auftragnehmer-Bezie-
hungen geprägt. Aktuelle Befragungs-
ergebnisse zeigen, dass sich hier eine
Veränderung abzeichnet. Wohnungs
unternehmen öffnen sich zunehmend ver-
schiedenen Anspruchsgruppen – insbe-
sondere den Kunden, aber auch Techno-
logiepartnern. Diese Entwicklung steckt
jedoch noch in den Kinderschuhen: 18
Prozent der Wohnungsunternehmen ge-
ben an, dass sie aktuell eine Kooperation
mit einem oder mehreren jungen Unter-
nehmen umsetzen. Weitere 15 Prozent
planen dies.
Von der Bewirtschaf-
tung zu vor- und nach-
gelagerten Stufen der
Wertschöpfung
Die Kernleistung bestandshaltender
Wohnungsunternehmen liegt in der Be-
reitstellung und Vermietung von Woh-
nungen. Bislang konzentrierte sich die
Angebots- und Leistungssphäre in erster
Linie auf die Bewirtschaftungsphase. Zu-
sätzlich wurden vor- oder nachgelagerte
Wertschöpfungsstufen – wie beispiels-
weise der Neubau und das Insourcing
von Messdienstleistungen – in die Unter-
nehmen vertikal integriert. Die heutige
Wertschöpfung stellt das Produktivsys
tem bestandshaltender Wohnungs
Hierarchisch organisierte Lieferketten von Dienstleistern weichen vermehrt digital
organisierter Partnerschaft. Dabei gewinnen die Kunden. Das bietet auch Wohnungs-
unternehmen neue strategische Optionen.
»
ÜBERSICHT
NEUE WERTSCHÖPFUNGSPERSPEKTIVEN
Bestehende Dienstleister/
bestehendes Geschäftsfeld
Neue Dienstleister/
neue Geschäftsfelder
Leistungssphäre
Bestehende Leistungen (z.B.
Handwerkerleistungen, Pla-
nungs- und Bauaufgaben etc.)
Neugeschäft und neue
Leistungen (z.B. Car-Sharing,
Mieterstrom, Pflege etc.)
Systemebene
Produktivsystem
Innovationssystem
Wertschöpfungsfokus
Gegenwärtige Wertschöpfung Neue Wertschöpfung
Managementperspektive
Operativ
Strategisch
Ressourcenperspektive
Effizienz (Fragt nach dem WIE:
Können wir die Dinge richtig
oder besser tun?)
Effektivität (Fragt nach dem
WAS: Tun wir die Dinge, die uns
voranbringen?)
Innovationstyp
Innovation bezieht sich auf
Prozesse, Verfahren oder
eingesetzte Technologien/
stufenweise
Innovation bezieht sich auf neue
Produkte, Dienstleistungen oder
Geschäftsmodelle/radikal
Aufgabe
Tiefere Integration, Prozessopti-
mierung und -automatisierung
Neugeschäft und Geschäfts-
feldentwicklung
Ziel
Kosteneffizienz, schnellere
Bearbeitung, Erhöhung der
Servicequalität/Kundenzufrie-
denheit
Neue Wertschöpfungspotenziale
erschließen, Kundenbindung
Das Gleichgewicht zwischen Innovation
und Produktivität muss gewährleistet sein
›
Neue (digitale) Geschäftsmodelle
›
Wertschöpfung der Zukunft
›
(Radikale) Innovation
Innovation
Produktivität
Organisationale Beidhändigkeit
›
Kerngeschäft
›
Digitalisierung der Geschäftsprozesse
›
(Stufenweise) Innovation
Die Balance
zwischen Produktiv- und Innovationssystem
sichert Erfolg
Quelle: Michael Deeg, Analyse & Konzepte
in Anlehnung an Tushman/O’Reilly
