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0.2018
reichen wachsen diese zu einem komple-
xenWertschöpfungsnetzwerk zusammen.
Die zentrale Managementaufgabe im
bestehenden Wertschöpfungsmodell des
Produktivsystems liegt in der Optimie-
rung undAutomatisierung von Prozessen.
Oder anders: in der Erhöhung ihrer Effizi-
enz. Dies erfordert in stärkeremMaße die
Prozessintegration von Dienstleistungs-
partnern, die maßgeblich an Kundenbe-
dürfnissen auszurichten ist. Das Aufga-
benspektrum ist stärker durch operative
Fragestellungen geprägt. Die Dienstleis
tungspartner sind dem Wohnungsunter-
nehmen weitestgehend bekannt. Die Aus-
gestaltung eines Innovationssystems zielt
bundenen Wertschöpfungspfade, bei dem
der Kunde als Taktgeber agiert. Durch
die individuelle Zusammensetzung des
Leistungsportfolios und stärkere partner-
schaftlicheEinbindungDritter ergeben sich
viele Vorteile. So lassen sich etwa mit einer
Unternehmensplattform kundenbezogene
Leistungen – erbracht durch eine Vielzahl
von Netzwerkpartnern – besser steuern.
Damit können zudem die Wertbeiträge
optimiert werden. Denn nur Netzwerk-
partnerschaften auf Augenhöhe knüpfen
tragfähige neueVerbindungen und ermög-
lichen zusätzliche Wertschöpfung.
«
Michael Deeg, Analyse & Konzepte, Hamburg
hingegen auf die Entwicklung zukünftiger
Wertschöpfungspotenziale. Bei der Inte-
gration neuer Leistungen handelt es sich
um Produkt- beziehungsweise Dienstlei-
stungs- oder Geschäftsmodell-Innova-
tionen. Es geht bei dieser strategischen
Perspektive um die Monetisierung be-
stehender Kundenbeziehungen sowie die
Erschließung neuer Kundengruppen über
den Bestand hinaus. Es gilt, diese zumeist
neuen Partner in das unternehmenseige-
ne Ökosystem einzubinden. Im Zentrum
stehen Effektivität und Leistungsfähigkeit
des Unternehmens.
Das Wohnungsunternehmen wird so-
mit zunehmend zum Dirigenten der ver-
