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TECHNOLOGIE, IT & ENERGIE
I
DIGITALE TRANSFORMATION
Nachholende Digitalisierung, wenigstens!
I
n Bezug auf Informationsbeschaffung,
Informationsverarbeitung oder Kom-
munikation bleibt derzeit kein Stein
auf dem anderen. Das verursachen nicht
nur neue Technologietrends, sondern
oft auch Unternehmen mit neuartigen
Services und Geschäftsmodellen. Die Di-
gitalisierung von Information stellt die
Grundlage für die Entwicklung digitaler
Prozesse dar. Plattform-Ökonomie meint
Geschäftsmodelle, in denen Services über
Internet-Plattformen angeboten werden.
Sie bedienen sich solcher digitalen Pro-
zesse, um Dienste schnell, effizient und
kostengünstig anbieten zu können. Das
bedeutet zumeist eine möglichst geringe
menschliche Mitwirkung.
Die Vernetzung digitaler Prozesse
(Industrie 4.0) erlaubt, Wertschöpfungs
ketten über Standorte und Unterneh-
mensgrenzen hinweg aufzubauen. Es
entstehen ganz neue Dynamiken und Ein-
sparpotenziale. Der Grad der Vernetzung
nimmt dabei immer weiter zu. Das Inter-
net of Things ist ein Teil dieser Entwick-
lung. Assistenzsysteme und Autonome
Softwaresysteme können in immer mehr
Fällen selbstständige und teilweise bereits
jetzt rechtsgültige Entscheidungen ohne
menschliches Zutun fällen; oft greifen sie
dabei auf die Analyse riesiger Datenmen-
gen zurück (Big Data).
Auch die Blockchain-Technologien
scheinen das Potenzial zu haben, in ver-
netzten Prozessen völlig neue, dezentrale
Funktionen bereitzustellen, sodass die Ak-
organisiert? Wer macht Abnahmen und
Vorabnahmen? Solche Verantwortlich-
keiten müssen für die Selbststeuerung
der Prozesse klar definiert sein. Das Un-
ternehmen hat dazu Verwaltungsteams
auf eine Organisationsform mit funktio-
nal getrenntenAbteilungen umgestellt mit
Technischer Abteilung, Kaufmännischer
Abteilung, Vermietungsservice und Ob-
jektbetreuern.
Digitale Prozesse verlangen ein hohes
Maß an Einheitlichkeit und Standardisie-
rung. Das läuft den gewachsenen Struk-
turen in der Immobilienbewirtschaftung
entgegen. Doch ohne Ablagesystematiken
zu standardisieren, Prozesse zu vereinheit-
lichen, Stammdaten zu bereinigen und
etwa Verantwortlichkeiten klarer zu de-
finieren, werden Digitalisierungsprojekte
kaum befriedigend verlaufen können.
teure der alten Ökonomie (etwa Banken)
in vollkommen neue Rollen gezwungen
werden. Diese Entwicklungen stellen auch
das Geschäftsmodell von Wohnungsun-
ternehmen mit dem traditionellen Port-
folio von angebotenen Produkten und
Dienstleistungen infrage. Mit der digitalen
Transformation entstehen neue Dienstlei-
stungen, damit auch neue Geschäftsmo-
delle und Wettbewerber.
Nachholende Digitalisie-
rung ist die Aneignung
von Technologien, die im
Grunde schon seit den
1990ern verfügbar sind
In dieser neuenÖkonomie sind die al-
lermeisten Wohnungsunternehmen aber
noch lange nicht angekommen. In der
Abfolge der Technologietrends arbeiten
sie sich zumeist noch an der ersten Stufe
ab, bestenfalls stehen sie gerade so auf der
zweiten. Man nennt das gerne die Nach-
holende Digitalisierung: die Aneignung
von Technologien, die im Grunde schon
seit den 90ern verfügbar sind. Das Ziel der
Wohnungsunternehmen ist das Erreichen
eines Digitalisierungsgrads, wie er in an-
deren Branchen seit über zehn Jahren
gang und gäbe ist.
Das Unternehmen meravis etwa hat
immerhin die technologische Basis gelegt
und ist seit einigen Jahren mit der Ein-
führung digitaler Prozesse befasst. Das
hat nicht nur Auswirkungen auf Arbeits-
platz und Arbeitsweise der Mitarbeiter im
kaufmännischen oder technischen Kun-
denservice mit nicht zu unterschätzenden
Herausforderungen an den einzelnen
Mitarbeiter, sondern wirft auch immer
wieder Fragen auf zur Organisation des
Kundenservice: Wer übernimmt welche
Aufgaben?Wie ist die Reparaturannahme
„Digitalisierung
bedeutet nicht mehr
Wohnungen zu ver-
mieten, sondern das
Wohnen selbst.“
Matthias Herter,
CEO smurli GmbH
Strategische/Ökonomische Ebene
„Geschäftsmodelle“
Operative/Technische Ebene
Einsatz von digitalen Technologien
Organisationsebene
Arbeit 4.0
Quelle: Dr. D. Kardel
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