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1.2017
kationen bei Mitarbeiterqualifikation,
Prozessorganisation und Preisniveau ein-
ordnen oder im Niedrigleistungssegment
oder dazwischen? Aus dieser Festlegung
leiten sich Strategie und Ziele ab. Klare
und formulierte Ziele, deren Erreichung
permanent kontrolliert wird, sind ein Ba-
sisinstrument der Unternehmensführung.
Leistungsqualität wird künftig um
Leistungsumfang erweitert. Welchen
Mehrwert kann der Verwalter über seine
gesetzliche Verwaltungs-Kernleistung hi-
naus dem Kunden bieten? Die Kunden
adresse, über die der Verwalter verfügt, ist
dabei ein wertvolles Asset.
KUNDENORIENTIERUNG
Unsere Vision:
„Wir erfragen regelmäßig, was unsere
Kunden von uns als Verwalter erwarten,
und richten unsere Leistungsqualität und
unser Leistungsspektrum danach aus.“
Die Geschwindigkeit der Entwicklung
im Bereich der Kommunikationstechno-
logie hat dazu geführt, dass Verwalter
keiner homogenen Kundenstruktur ge-
genüberstehen. Beispielsweise erwartet
die Gruppe der „Old School“ von uns
Kommunikation per Brief und Telefon,
die Gruppe der technikaffinen jungen
Kunden erwartet indes Kommunikation
per E-Mail, SMS, WhatsApp und direkten
Zugang zu persönlichen Daten. Beiden
Gruppen müssen wir organisatorische
und IT-technische Lösungen anbieten.
MITARBEITERORIENTIERUNG
Unsere Visi-
on: „Wir sind einUnternehmen für unsere
Mitarbeiter. Wir statten unsere Mitarbei-
ter mit dem Wissen, den Arbeitsmitteln
und der Unterstützung aus, die sie be-
nötigen, um ihre Aufgaben weitgehend
überlastungsfrei zu erfüllen. Unsere Mit-
arbeiter sollen gern zur Arbeit kommen.“
Die Verwalterbranche stellt im kun-
dennahen Bereich „besondere“ Arbeits-
plätze zur Verfügung. Auf der einen Seite
bietet sie Vielfalt, Abwechslungsreich-
tum, Kundennähe und eigenorganisier-
tes Arbeiten, auf der anderen Seite aber
ungünstige Arbeitszeiten, Anforderungs-
spitzen und Frust im Kundenkontakt.
Es gilt, künftig das Anforderungsprofil
der Rollen mit dem Eignungsprofil der
Bewerber zusammenzubringen. Dazu
bedarf es einer professionellen Perso-
nalsuche und Auswahl unter Nutzung
von Tests und strukturierten Interviews.
Wenn das vom Unternehmen nicht
geleis
tet werden kann, sollten externe
Dienstleister damit beauftragt werden.
Nichts ist teurer als eine Fehlbesetzung.
Die Mitarbeiter müssen mit dem ak-
tuellen Fach- und Methodenwissen aus
gerüs
tet sein. Fort- und Weiterbildung ist
ein zentrales Thema. Der gesetzlich ge-
forderte Nachweis von 20 Stunden Fort-
bildung in drei Jahren deckt das mit Si-
cherheit nicht ab. Neben der Wissensaus-
rüstung ist die Ausstattung mit aktueller
Technik erforderlich. Zwei Bildschirme,
Headset, Smartphone, Tablet und Surface
erhöhen die Arbeitseffizienz, wenn sie in
durchdachtenArbeitsprozessen eingesetzt
werden. Wissens- und technische Ausrüs
tung sind notwendige, jedoch nicht hin-
reichende Arbeitsbedingungen.
Mit entscheidend für die Mitarbei-
terzufriedenheit und damit für die Pro-
duktivität ist in jedem Unternehmen die
gelebte Führungs- und Feedback-Kultur.
Eine gute Kultur entsteht aber nicht von
allein und bleibt, wenn einmal etabliert,
nicht von allein erhalten.
Auch hier ist der Einsatz eines profes-
sionellen Dienstleisters, eine Unterneh-
mensberatung für Change Management,
dringend zu empfehlen. Wirkliche Ver-
änderung und Entwicklung kann nicht
durch den Besuch von ein paar Semi-
naren durch den Firmeninhaber oder die
Führungskräfte angestoßen und durchge-
führt werden, dazu bedarf es eines harten
Trainings des gesamten Teams über eine
längere Zeit.
DIGITALISIERUNG
Unsere Vision: „Wir
verstehen Digitalisierung als ständige Be-
obachtung des Marktes für Immobilien-
Apps und deren möglichen Einsatz im
Rahmen unserer Arbeitsprozesse und un-
serer IT-Landschaft.“
Auch der Markt für Verwaltungssoft-
ware ist im Umbruch. Zurzeit haben die
Verwalter ein zentrales Verwaltungspro-
gramm und die eine oder andere Soft-
warelösung für ein Einzelthema, die mehr
oder weniger gut über eine Schnittstelle
mit dem Verwaltungsprogramm verbun-
den ist. Eine professionelle Software mit
den heutigen technischen Möglichkeiten
zu entwickeln, ist aufwändig und das
Produkt entsprechend teuer. Die Branche
der Immobilienverwalter weist zwar rund
22.000 Unternehmen auf, 90 Prozent da-
von sind jedoch Kleinunternehmen, die
sich eine teure Software nicht leisten kön-
nen. Entsprechend gering professionell
sind die aktuellen Hausverwaltungspro-
gramme. Zunehmend entwickeln jedoch
kleinere und größere Softwareschmieden
gute Lösungen für einzelne Verwaltungs-
prozesse, die es in die bestehende IT-Soft-
ware einzubinden gilt. In Zukunft wird
eine Basis-Software benötigt, die an die
einzelnen Lösungen von verschiedenen
Lieferanten angedockt werden kann.
FAZIT
DieVerwalterbranche steht sicher vor
großen Herausforderungen. Aber wollten
die Verwalter jammern, dann auf hohem
Niveau. Nach wie vor weist das Geschäfts-
modell enorme Vorteile auf:
›
WEG-Verwalter sind gesetzlich
vorgeschrieben,
›
es bestehen langfristige Verträge,
›
es gibt keine Forderungsausfälle,
›
der Verwalter zieht seine Vergütung
selbst ein.
Dafür werden Verwalter von anderen
Branchen beneidet.
SUMMARY
»
Die Leistungsanforderungen für Verwalter
erhöhen sich im Moment gleich von mehreren Seiten.
»
Wie lassen sich diese
Herausforderungen meistern?
Eine pauschale Antwort gibt es nicht, die Lösungen fallen je nach Unternehmensgröße und -struktur unterschiedlich
aus.
»
Um Ziele und Visionen eines Unternehmens festzuhalten,
ist es sinnvoll, die Zukunftsstrategie mit ihren Teilaspekten zu dokumentieren.
«
Richard Kunze, Mannheim
