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VERMARKTUNG & MANAGEMENT
I
INTERVIEW
die LEG verkauft. Diese machen es auch
selbst. Es gibt noch zahlreiche andere Bei-
spiele. Es ist klar, dass unser Umsatz zu-
nächst zurückgeht, wenn in großen Auf-
trägen die neuen Eigentümer das Property
Management selbst übernehmen. Aber
wir holen wieder auf mit neuen Kunden,
jedoch kleineren Portfolios.
Wie sieht es bei Gewerbeimmobilien
aus?
Da haben wir Zuwachs. Wir hatten
immer drei große Wettbewerber: Bilfin-
ger, Hochtief (jetzt Tectareal) und Stra-
bag. Das hat sich geändert, weil sich diese
Unternehmen verändert haben. Erreicht
man wie wir eine bestimmte Größe oder
die großen institutionellen Auftraggeber
verändern ihre Vergabestrategie, kommen
auch wir ins Rennen.
Und bei den Ausschreibungen hatten
Sie ja durchaus Glück ...
Die BIMA-Aus-
schreibung mit 21.000 Wohneinheiten
haben wir gewonnen. Wir haben eine
Bietergemeinschaft entwickelt mit Bau-
Grund. Wir waren zur Kooperation be-
reit, deshalb haben wir mit BauGrund den
Zuschlag erhalten. Von neun Losen haben
wir alle fünf Lose, die möglich waren, mit
12.000 Wohneinheiten gewonnen.
Weil Sie nicht alleine aufgetreten sind?
Ja. Das ist eine Strategie für die Zukunft.
Es geht wohl nicht um Absprachen?
Nein, es geht umKonzepte für Kooperati-
onen, die aufgrund der räumlichenVertei-
lung der Bestände oder unterschiedlichen
Know-hows eine optimale Leistung bie-
ten. Wir müssen immer prüfen, wo unse-
re Wertschöpfung entsteht. Wenn das bei
einemPortfolio für eine Region unser Pro-
perty Management nicht ist, dann müs-
sen wir nach Partnern schauen. Oder uns
überlegen, ob unser Facility Management
oder andere immobiliennahe Dienste bes-
ser zu diesem Auftrag passen.
Herr Tönges, Sie haben seit einem Jahr
mit der Baugenossenschaft Familien-
heim einen neuen Eigentümer. Wie se-
hen das Ihre Kunden?
Die wesentliche
Reaktion war Zustimmung, weil eine
Genossenschaft mehr für Langfristigkeit
steht als für schnelle Abenteuer.
Was hat die Genossenschaft von der
Übernahme der Treureal?
Sie hat die Vi-
sion, umfassender Immobiliendienstleis
ter zu werden, und will im ersten Schritt
die Wertschöpfung im Bereich Immobi-
lienservices erhöhen. Sie hat rund 3.500
eigene Wohnungen. Die Treureal hat eine
Gesellschaft für das Schadensmanage-
ment in Versicherungsfällen. Mit dem
Treureal Gebäudeservice haben wir un-
sere Hausmeistergesellschaft. Wir haben
eine Betriebskostengesellschaft. Das sind
Services, die der Genossenschaft nutzen.
Wäre es für Sie nicht lukrativer gewe-
sen, sich mit einem größeren Makler-
haus zu verbinden?
Schauen Sie sich
bei diesen technischen Dienstleistern der
Maklerhäuser die Personalwechsel der
letzten Jahre an. Und dann vergleichen
Sie das mit uns. Von unserer Kontinuität
können andere nur träumen.
Der Umsatz der Treureal ist in den letz-
ten Jahren kontinuierlich gesunken. Wie
kommt das?
In den letzten Jahren haben
wir konsolidiert und Geschäftsfelder ab-
gegeben, etwa das Asset Management. Im
Property Management konnten wir teil-
weise Umsatzrückgänge auffangen. Aber
die Portfolios wurden immer schneller
gedreht ...
Wo waren Sie betroffen, haben Sie ein
paar Beispiele?
Das Citcor-Portfolio,
6.500 Wohneinheiten, haben wir betreut.
Vonovia hat es gekauft und managt es
selbst. Grainger Deutschland hat letztes
Jahr zwei Portfolios an Vonovia und an
Kooperation als Strategie
Bei größeren Ausschrei-
bungen geht alleine nicht
mehr allzu viel. Die Anfor-
derungen in Property –
und Facility Management
haben sich stark verändert.
Das erfordert neue Kon-
zepte. Ein Interview mit
Treureal-Geschäftsführer
Dirk Tönges
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