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Univ.-Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing. Ivan Cadež;
Eva-Maria Heinendirk, M. Sc.; Anna Wortmann,
M. Sc. – Lehrstuhl Immobilienwirtschaft und
Bauorganisation, Technische Universität Dortmund
wesentlichen Leistungen, die nur nach ei-
ner sorgfältigen Analyse der Randbedin-
gungen an das PropertyManagement ver-
traglich delegiert, und besonders einfach
delegierbaren Leistungen, die imRegelfall
an Dritte (Property oder Facility Mana-
ger) vergeben werden können. Weitere
wichtige Faktoren, wie beispielsweise die
Häufigkeit der Leistungserbringung, die
Unterscheidung nach Standardleistungen
oder besonderen Leistungen oder die
Zuordnung zu bestimmten Phasen sind
obenstehend nicht berücksichtigt.
Ergebnisse
Es werden die wesentlichen
Leistungen des operativen Asset und Pro-
perty Managements sowie der Grad der
Delegierbarkeit der Leistungen aufge-
führt. Darüber hinaus ist einVorschlag für
die Organisationsstruktur der Immobili-
enmanagement-Leistungen mit eindeu-
tiger Verantwortungsstruktur dargestellt.
Während die Leistungen des Asset
Managements auf der Investoren- und
Objektebene sowie zwischen Asset und
Facility Management recht eindeutig ab-
grenzbar sind, sind die Leistungen des
Asset und Property Managements nicht
eindeutig abzugrenzen. Daher ist es als
vorteilhaft anzusehen, wenn die Kern-
aufgaben und die wesentlichen, jedoch
schwierig delegierbaren Aufgaben (Ta-
belle 1, Spalten 1 und 2) in einer Hand
liegen, also das Asset und Property Ma-
nagement gemeinsam erbracht werden.
Ist dies nicht der Fall, so ist besonderes
Augenmerk auf die vertragliche Defini-
tion der Schnittstellen zu legen. Darüber
hinaus sind etwa die spezifischen Ziele
des Investors, der Immobilientyp bzw. die
Asset-Klasse sowie die Qualifikation und
das Marktangebot der Immobiliendienst-
leister – unabhängig von der fehlenden
Eindeutigkeit bei der Verwendung der
Aufgaben- und Berufsbezeichnung – zu
beachten. Prinzipiell kann auch das Pro-
perty oder Facility Management Leistun-
gen des Asset Managements überneh-
men, wenn diese über die erforderliche
Qualifikation und Ressourcen verfügen.
Der dargestellte Leistungskatalog ist da-
her als ein grober Rahmen zu sehen, der
jederzeit investoren-, aufgaben-, markt-
und immobilienspezifisch angepasst wer-
den kann.
Kernleistungen
Nicht delegierbar
(verbleiben beim Asset Management)
Wesentliche Leistungen
Können u. U. delegiert werden
(z. B. an das Property Management)
Delegierbare Leistungen
Sollten delegiert werden
(z. B. an das Property oder
Facility Management)
3. Objektmanagement
› Auswahl und Abschluss der Dienstleisterverträge
› Auswahl und Abschluss der Versicherungsverträge
› Vertragsmanagement weiterer Dienstleistungsverträge
› Ausschreibung und Vorbereitung der
Vergabe von Dienstleistungen
› Auswahl, Steuerung und Kontrolle
von Dienstleistern für technische und
infrastrukturelle Leistungen
› Controlling der Betriebskosten
› Durchführung und Dokumentation der
technischen und infrastrukturellen
Gebäudemanagement-Leistungen
(Facility Management)
› Versicherungsmanagement und Abwicklung
von Ansprüchen
4. Reporting / Controlling / Buchhaltung
Reporting
› Definition von Reportingstandards
› Freigabe der Reports für den Investor
› Erstellung von Reports
› Berechnung von Kennzahlen
› Benchmarking
› Erstellung von Reports (aufgabenspezifisch)
› Datenerhebung
Controlling
› Durchführung von Cash-Flow-Analysen
(Liquiditätsmanagement)
› Soll-Ist-Analysen (Objektebene)
› Kontrolle und Gegensteuerung (Objektebene)
› Externes Rechnungswesen und Überwachung internes
Rechnungswesen
› Soll-Ist-Analysen (Teilbereiche)
› Kontrolle und Gegensteuerung
(Teilbereiche)
› Internes Rechnungswesen
› Durchführung der Objektbuchhaltung
5. Revitalisierung
› Strategische Planung und Budgetierung von
Revitalisierungen zur Verbesserung der Objektqualität
› Operative Planung der Revitalisierungs-
maßnahmen
› Projektmanagement und Projekt-
steuerung in der Umsetzungsphase
› Gewährleistungsmanagement
› Durchführung der Revitalisierungsmaß-
nahmen (z. B. Bauunternehmen)
