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12|2017
vicecenter (SC) bündelte (1st-Level-Support).
Alle Kundenanrufe werden nun über eine einzi-
ge Hotline-Nummer ins SC kanalisiert. Direkte
Durchwahlen zu den Mitarbeitern des Bestands-
managements wurden abgeschafft. DieMitarbei-
ter der Servicecenter übernehmen dadurch mehr
Aufgaben in der Kundenbetreuung und sind dank
erweiterter Kompetenzen und erweiterten Know-
hows in der Lage, „Erstlösungen“ anzubieten. Hat
ein Kunde etwa eine Frage zu seiner Nebenkosten-
abrechnung, zu einem Zahlungseingang oder zur
Vermietung, wird sein Anliegen nicht mehr von
seinem Kundenbetreuer im Team, sondern direkt
im1st-Level-Support bearbeitet. Auch das Ertei-
len kleinerer Instandhaltungsaufträge – früher im
Zuständigkeitsbereich der Technik – fällt jetzt in
den Zuständigkeitsbereich des Servicecenters.
Um dessen Mitarbeiter auf die neuen Aufgaben
vorzubereiten, wurden sie vor dem Start der Re-
organisation ausgiebig geschult.
Bestandsmanagement: Aus Generalisten
werden Spezialisten
Für das Bestandsmanagement (2nd-Level-Sup-
port) bedeutete die neue Aufgabenverteilung
Entlastung, mehr „Ruhearbeitszeit“ sowie mehr
Freiraum für die Neuvermietung bzw. die Betreu-
ung von Bestandskunden. Beide Kernaufgaben
bilden auch die Grundlage der neuen Teamauf-
teilung.
Die Teams sind nicht mehr einzelnen Stadtgebie-
ten zugeordnet und übernehmen von der Woh-
nungsvermarktung bis hin zur Verwaltung alle
dort anfallenden Aufgaben. Stattdessen gibt es
jetzt ein Team für Neukunden sowie zwei Teams
für die Bestandskundenbetreuung. Während sich
das Team„Neukunden“ auf eine kundenorientier-
te Vermarktung spezialisieren kann, kümmern
sich die Kundenbetreuer ausschließlich um Be-
standskunden. Kurz: Aus Generalisten werden
Spezialisten.
Go-live – was bedeutete die Umstellung?
Nach einjähriger Vorbereitungszeit war es so weit:
Am 3. April 2017 erfolgte das Go-live. Für die
Mitarbeiter in Servicecenter und Bestandsma-
nagement bedeutete das zunächst einmal Stress:
Mitarbeiter im Bestandsmanagement mussten
sich aufgrund der Reduzierung des Telefonauf-
kommens neu sortieren; die Teams dort muss-
ten zueinander finden. Wurde der Tagesablauf
früher durch das Telefon diktiert, so muss nun
jeder seinen Arbeitsalltag aktiv planen und or-
ganisieren. Im Servicecenter wiederum mussten
sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erst an
die neuen Zuständigkeiten gewöhnen. Auch sorg-
te das vermehrte Telefonaufkommen zunächst
dafür, dass die Erreichbarkeit trotz Ausbaus des
Servicecenters zurückging. Ein halbes Jahr spä-
ter dreht das Unternehmen zwar noch an einigen
kleineren Stellschrauben. Es zeigt sich aber, dass
die Spezialisierung der richtige Weg war: Die
Quelle aller Grafiken: Bauverein
TELEFONISCHER KUNDENKONTAKT („A DAY IN THE LIFE OF A CUSTOMER“)
STATUS QUO
Ineffizient gesteuerte Kundenanfragen:
• niedrige Erstlösungsrate (Kunden müssen „wieder-
kommen“),
• hohe Mitarbeiterbelastung durch hohe Anzahl an
Telefonanfragen,
• erschwerte Fokussierung auf Kernaufgaben,
• allgemeine Vertrags- oder Serviceanfragen,
• ausbaufähige Erreichbarkeit (ca. 75% ohne Technik)
BÜNDELUNG 1ST-LEVEL-AUFGABEN
Verbesserte Steuerung von Kundenanfragen durch
Aufgaben- und Erstkontaktbündelung ermöglicht:
• erhöhte Erstlösungsrate (Kunden wird direkt qualitäts
orientiert geholfen),
• Entlastung und Konzentration auf Kernaufgaben in
2nd-Level-Bereich
• erhöhte telefonische Erreichbarkeit
