16
6
Vgl. Lipinski K. et al. (2017): Hashwert. Abge-
rufen am 08.10.2017 von
info/Hashwert-hash-value.html.
7
Vgl. Sharma T. (2017): What Is Merkle Tree &
Merkle Root In Blockchain? Abgerufen am
8
Vgl. Buterin V. (2015): On Public and Private
Blockchains. Etherum Foundation Blog.
9
Commonwealth Bank of Australia (Common-
wealth Bank) (2016): Commonwealth Bank,
Wells Fargo and Brighann Cotton pioneer land-
mark Blockchain trade transaction. Media Re-
lease. Abgerufen am 25.08.2017, von
CBA-Wells-Fargo-blockchain-experiment-
201610.html.
10
Thomson Reuters (2017): Blockchain, Ac-
counting and Audit: What Accountants Need to
Know. Press Release in Tax & Accounting Blog.
Abgerufen am 25.08.2017 von
thomsonreuters.com/blog/business/technolo-
gy/blockchain-accounting-and-audit-what-
accountants-need-to-know/.
11
Vgl. Horváth P. (2017): Geschäftsmodellinno-
vationen durch Digitalisierung – Neue Heraus-
forderungen an den Controller, in: Technologie,
Strategie und Organisation, hrsg. Burr W. und
Stephan M., Wiesbaden, Springer-Gabler Ver-
lag, S. 123-124.
12
Vgl. Müller E. in Manager Magazin (2017):
Blockchain ist die Zukunft - da muss die ge-
samte deutsche Industrie hin. Interview, abge-
tierung, überwunden werden können. Das Po-
tenzial einer sicheren Infrastruktur für immer
mehr vernetzte und globalisierte Prozessstruk-
turen hat die Blockchain gewiss. Dadurch
wächst auch der Anpassungsdruck auf das
Controlling. Das neue Anforderungsprofil des
modernen Controllers umfasst nicht nur die
klassischen System- und Methodenkenntnis-
se, sondern auch die ständige Weiterentwick-
lung der technologischen Fähigkeiten. Somit
wird das Controlling ein wichtiger Partner bei
dem Wandel von traditionellen Denkmustern,
hin zu einer aktiven Antizipation neuer Techno-
logien.
Um an Relevanz nicht zu verlieren,
sollte der Controller in der Lage sein, die
Blockchain ganzheitlich zu verstehen und
Anwendungsmöglichkeiten zu prüfen.
Der
dynamische Prozess der digitalen Transforma-
tion und spannende Technologien wie die
Blockchain bieten aber auch die Chance, den
eigenen Berufsstand gegenüber neuen Kom-
petenzfeldern abzusichern. Der Controller fun-
giert im besten Fall als Schnittstelle zwischen
Management und Informationstechnologie.
Fußnoten
1
Vgl. Satoshi Nakamoto (2008): Bitcoin: A
Peer-to-Peer Electronic Cash System. S. 1-2.
2
Vgl. Swan M. (2015): Blockchain. A Blueprint
for a New Economy. S. 9.
3
Vgl. Schlatt, V., Schweizer, A., Urbach, N, and
Fridgen, G. (2016) Blockchain: Grundlagen,
Anwendungen und Potenziale. Projektgruppe
Wirtschaftsinformatik des Fraunhofer-Instituts
für Angewandte Informationstechnik (FIT).
S. 28-29.
4
Statista GmbH (2017): Statista Report 2017 –
FinTech. Market size, business models, block-
chain & company profiles. Blockchain technolo-
gy market size worldwide 2016-2021. Abgeru-
fen am 24.08.2017, von
com/statistics/647231/worldwide-blockchain-
technology-market-size.
5
Vgl. Burelli, F., John, M., Cenci, E., Otten, J.,
Courtneidge, R., and Clarence-Smith, C. (2015)
Blockchain and Financial Services: Industry
Snapshot and Possible Future Developments,
Abgerufen am 19.08.2017, von
innovalue.de/publikationen/InnovalueLockeLord-
BlockchaininFinancialServices2015.pdf.
lich, die Einhaltung von Bandbreiten zu belegen
und steuerliche Sanktionen zu vermeiden.
Speziell das Controlling kann durch eine
ganzheitliche Sichtweise Prozesse effektiv
auf einer Blockchain abbilden.
Grundsätzlich wird die Entwicklungsdynamik
der Blockchain zwei Verhaltensbilder des Con-
trollers fördern: den aktiven und den passiven
Umgang mit der Technologie.
Das aktive Verhaltensbild entspricht der Aneig-
nung von Fachwissen, welches ebenfalls die
praktische Anwendung respektive Implemen-
tierung der Blockchain umfasst. Als Schnittstel-
le zwischen Blockchain-Serviceanbietern und
dem eigenen Unternehmen gestaltet der Cont-
roller die Adaption der Technologie aktiv mit.
Wohingegen bei der passiven Verhaltensstruk-
tur der Controller die Blockchain zwar in den
Grundzügen kennt, die Technologie jedoch nur
als Informationsquelle nutzen wird. Die wichtige
eigene Gestaltung von individuellen Block-
chain-Ansätzen übernehmen dann andere Par-
teien. Das kann allerdings dazu führen, dass
der Controller die technologische Entwicklung
verpasst und seine Rolle an Relevanz verliert. In
beiden Fällen kann nicht darauf verzichten wer-
den, zumindest über ein technologisches
Grundwissen zu verfügen.
Als strategischer
Berater des Managements sollte der Cont-
roller aber stets in der Lage sein, den Nut-
zen und die Anwendbarkeit neuer Techno-
logien detailliert zu prüfen.
Dass die Block-
chain bereits ein praxisrelevantes Thema ist,
zeigt zum Beispiel die aktuelle Adaption durch
den Tourismus-Konzern TUI: Durch den Trans-
fer des gesamten Hotelinventars auf die Block-
chain verspricht sich TUI direktere Geschäfts-
modelle. Intermediäre, wie Internetportale, sol-
len dadurch obsolet werden.
12
Die Blockchain
wird zum zukünftigen Wettbewerbsfaktor.
Fazit: Neues Anforderungsprofil
des Controllers
Folglich wird die Blockchain in den kommen-
den Jahren fundamentale Auswirkungen auf
die Geschäftswelt haben. Voraussetzung dafür
ist allerdings, dass derzeit noch bestehende
Hürden, wie Skalierbarkeit, Data Bloat, recht-
liche Rahmenbedingungen und die Implemen-
Blockchain
